Làm thế nào để nuôi dưỡng sự an toàn tâm lý cho nhóm của bạn, theo giáo sư Harvard Amy Edmondson

Chào mừng bạn đến Khoa học đằng sau thành công – một loạt blog khám phá những cách tốt nhất để giúp bộ não của chúng ta hoạt động tốt hơn trong công việc. Với nghiên cứu tâm lý và các cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này, chúng tôi sẽ cho bạn thấy tâm lý học có thể giúp bạn vượt qua những trở ngại tại nơi làm việc và xuất sắc như thế nào trong sự nghiệp. Bởi vì một chút thay đổi tư duy có thể đi một chặng đường dài.

Hãy bắt đầu với một câu hỏi có vẻ dễ – tại sao một số nhóm làm việc hoạt động tốt hơn những nhóm khác?

Nếu bạn là bất cứ ai như tôi, có lẽ bạn đang nghĩ, "Một nhóm tốt bao gồm những người cảm thấy công việc của họ là có mục đích và được thúc đẩy bởi những phần thưởng tương tự."

Ngoài ra, có lẽ bạn đang nghĩ, "Một nhóm tốt bao gồm những người, đơn giản chỉ là, giỏi trong công việc của họ."

Vào năm 2012, để trả lời chính câu hỏi này, Google đã đưa ra một sáng kiến ​​được gọi là "Dự án Aristotle". Họ tập hợp các nhà tâm lý học, nhà thống kê và kỹ sư hàng đầu của Google và yêu cầu họ nghiên cứu hàng trăm nhóm tại Google để tìm hiểu lý do tại sao một số nhóm làm tốt hơn đáng kể so với các nhóm khác.

Họ đã xem xét câu hỏi từ mọi góc độ – các đội tốt nhất được tạo thành từ những người có cùng sở thích, động lực hoặc tính cách? Hoặc, có lẽ các đội tốt nhất là sự pha trộn giữa người hướng nội và người ngoại đạo? Ngoài ra, có lẽ các đội tốt nhất chỉ đơn giản là một tập hợp những người có nền tảng giáo dục ấn tượng nhất?

Cuối cùng, Google đã tìm thấy một tiêu chuẩn quan trọng hơn bất kỳ điều gì khác để khiến một nhóm làm việc: một khái niệm được gọi là "an toàn tâm lý".

Bạn có thể đã nghe thuật ngữ này trước đây. Một tìm kiếm đơn giản về "an toàn tâm lý" của Google mang lại kết quả từ các ấn phẩm chính, bao gồm Thời báo New York, Tạp chí kinh doanh Harvard, và Forbes.

Tuy nhiên, sự nổi tiếng tương đối mới được ghi nhận, một phần, đối với Amy Edmondson, người đã đặt ra thuật ngữ trong nghiên cứu năm 1999 của cô về các nhóm làm việc.

Ở đây, tôi đã ngồi xuống với Edmondson, giáo sư tại Harvard Business School và là tác giả của cuốn sách mới, Tổ chức không sợ hãi: Tạo ra sự an toàn tâm lý tại nơi làm việc để học hỏi, đổi mới và tăng trưởng, để tìm hiểu thêm về lý do tại sao vấn đề an toàn tâm lý đối với đổi mới kinh doanh, các rủi ro liên quan đến không phải có an toàn tâm lý, và làm thế nào các đội có thể tăng an toàn tâm lý tại nơi làm việc của họ, ngày hôm nay.

Nhưng trước tiên, hãy khám phá cách Edmondson khám phá sự an toàn tâm lý ngay từ đầu.

Cuộc gặp gỡ tình cờ của Edmondson với sự an toàn về tâm lý

Vào giữa những năm 1990, khi còn là sinh viên tiến sĩ năm thứ nhất, Amy Edmondson đã bắt đầu điều tra xem liệu các đội y tế có hiệu suất cao có mắc lỗi nhiều hay ít hơn so với các đội có hiệu suất thấp.

Để tiến hành nghiên cứu của mình, Edmondson đã thu thập dữ liệu khảo sát để cho biết các đội có hiệu suất cao hay hiệu suất thấp, sau đó so sánh dữ liệu đó với thống kê về đội nào mắc lỗi nhiều nhất. Đơn giản phải không?

Tuy nhiên, khi cô đặt dữ liệu cạnh nhau, cô nhận thấy một điều khó hiểu: các đội có hiệu suất cao nhất của cô không mắc lỗi ít nhất, họ đang mắc phải phần lớn.

Làm thế nào mà có thể là có thể?

Tại sao các đội bệnh viện tốt nhất lại gây rối liên tục, trong khi các đội kém mạnh hơn lại mắc ít lỗi hơn?

Trong cuốn sách của mình, Edmondson mô tả một khoảnh khắc là khoảnh khắc 'eureka'. "Điều gì sẽ xảy ra nếu các đội tốt hơn có bầu không khí cởi mở", cô viết, "điều đó giúp báo cáo và thảo luận về lỗi dễ dàng hơn? Các đội tốt, tôi đột nhiên nghĩ, đừng chế tạo nhiều sai lầm hơn; họ bài báo cáo hơn."

Kể từ những phát hiện ban đầu của mình, Edmondson đã nghiên cứu về an toàn tâm lý trên nhiều công ty, tổ chức, bệnh viện và thậm chí cả các cơ quan chính phủ. Cô là Giáo sư về Lãnh đạo và Quản lý tại Trường Kinh doanh Harvard và TED Talk, "Xây dựng nơi làm việc an toàn về mặt tâm lý" đã được theo dõi hơn 350.000 lần.

Trước khi đi sâu vào cuộc phỏng vấn của tôi với Edmondson, điều quan trọng cần lưu ý – an toàn tâm lý không tương đương với lòng tốt, như ban đầu tôi nghi ngờ.

Ví dụ, bạn có thể cảm thấy như đồng nghiệp của mình rất tốt với bạn. Họ hỏi về cuối tuần của bạn, nhớ ngày sinh nhật của bạn và thậm chí mời bạn uống nước sau giờ làm việc.

Tuy nhiên, tại các cuộc họp, có thể bạn vẫn cảm thấy khó khăn để lên tiếng. Có lẽ bạn lo lắng sẽ trông thật ngu ngốc hoặc bạn đã thấy người quản lý của mình khép kín với những ý tưởng mới, vì vậy bạn nghĩ, Vấn đề ở đây là gì?

Khi nói chuyện với tôi, Edmondson mô tả một môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý là "một trong đó mọi người hoàn toàn nghiêm túc và tin rằng nó sẽ không bị trừng phạt, không có hậu quả tiêu cực. Họ có thể nói lên những ý tưởng, câu hỏi liên quan đến công việc. mối quan tâm, sai lầm và vấn đề. "

"Nói một cách đơn giản, đó là một môi trường giữa các cá nhân nơi mọi người tin rằng tiếng nói của họ được chào đón."

An toàn tâm lý là tạo ra một không gian nơi những ý tưởng mới được khuyến khích và mong đợi. Đó là về các nhà lãnh đạo yêu cầu mỗi nhân viên của họ phản hồi và thực sự tiếp nhận phản hồi mà họ nhận được; và đó là về bất kỳ nhân viên nào, dù là cấp điều hành cấp cao hay cấp cao, đều cảm thấy được hỗ trợ để lên tiếng khi họ mắc lỗi, biết rằng những sai lầm đó có thể dẫn đến sự đổi mới, không gây bối rối.

Cuối cùng, an toàn tâm lý không chỉ là "tốt đẹp để có" cho sự gắn kết nhóm và văn hóa nơi làm việc – đó là một sự cần thiết cho sự phát triển của công ty và thành công lâu dài.

Tiếp theo, hãy đi sâu vào Edmondson về cách bạn có thể ban hành sự an toàn tâm lý tại nơi làm việc, tại sao nó quan trọng và điều gì có thể xảy ra nếu bạn không.

Lời khuyên của Amy Edmondson về tu luyện an toàn tâm lý

1. Nhận ra tầm quan trọng của nó đối với cả đổi mới và tăng trưởng.

Có một số rủi ro đối với không phải có tâm lý an toàn tương đối rõ ràng. Chẳng hạn, công ty của bạn có thể có tỷ lệ doanh thu cao nếu nhân viên không hài lòng hoặc không cảm thấy thoải mái khi mang bản thân xác thực của họ đến văn phòng.

Nhưng thậm chí quan trọng hơn, an toàn tâm lý là rất quan trọng đối với sự đổi mới. Như Edmondson nói với tôi, "Sự đổi mới diễn ra trong một môi trường an toàn về mặt tâm lý, hoàn toàn dừng lại. Nếu không có nó, bạn có nguy cơ thất bại trong việc đổi mới, điều đó sẽ không nhảy ra khỏi bạn như, 'Ồ, có một thất bại lớn. ' Bạn biết không? Đó là sự đổi mới không xảy ra vào thời điểm đó khó thấy. "

"Nhưng theo thời gian, công ty trở nên ít liên quan hơn, ít quan trọng hơn trên thị trường vì nó không đổi mới."

Pixar là một ví dụ điển hình.

Như Edmondson viết trong cuốn sách của mình, Ed Catmull, người đồng sáng lập Pixar, "ghi nhận thành công của hãng phim, một phần, cho candor khi kẹo là một phần của văn hóa nơi làm việc, mọi người không cảm thấy im lặng."

Nhưng Catmull đã làm nhiều hơn là khuyến khích candor – ông đã thể chế hóa nó. Chẳng hạn, ông đã tạo ra một quy trình gọi là "Braintrust", trong đó một nhóm nhỏ họp vài tháng một lần để đánh giá một bộ phim và cung cấp phản hồi cho đạo diễn. Quá trình lặp lại buộc nhân viên phải nói chuyện cởi mở về những gì làm việc trong một bộ phim và những gì không.

Braintrust có các quy tắc – ví dụ, phản hồi phải là về dự án, không phải về người. Nhà làm phim không thể trở nên phòng thủ, hoặc chỉ trích cá nhân. Và ý kiến ​​chỉ là những gợi ý – không phải đơn thuốc – và phải đến từ một nơi đồng cảm.

Tạo một không gian an toàn để lặp lại, chia sẻ ý tưởng và động não là rất quan trọng, nhưng điều quan trọng không kém là nhà lãnh đạo thể hiện hành vi an toàn về mặt tâm lý. Chẳng hạn, Catmull thể hiện sự trung thực và khiêm tốn trong ngôn ngữ của chính mình, thừa nhận, "sớm, tất cả các phim của chúng tôi hút. "

Bằng cách công khai cho nhân viên của mình thấy rằng anh ta có nhiều cơ hội để cải thiện, Catmull khiến nó cảm thấy nực cười không phải để chia sẻ ý tưởng.

Đầu những năm 1990, Pixar đã thực hiện Braintrust trong quá trình tạo ra Câu chuyện đồ chơi. Do một phần của Braintrust, Câu chuyện đồ chơi trở thành bộ phim có doanh thu cao nhất năm 1995.

2. Tạo các cấu trúc và hệ thống để khuyến khích an toàn tâm lý, và chỉ cho các nhà lãnh đạo cách mô hình hóa hành vi an toàn tâm lý.

Tôi đã hỏi Edmondson rằng liệu cô ấy tin rằng việc tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý cần có cấu trúc và hệ thống – như Braintrust của Pixar – hay liệu nó có thể được nuôi dưỡng đơn giản bằng cách khuyến khích các nhà lãnh đạo duy trì sự cởi mở, dễ tiếp thu và trung thực.

Edmondson nói với tôi công ty của bạn cần cả hai. "Lãnh đạo có công việc mô hình hóa các hành vi hoạt động, vấn đề đó, nhưng cũng thế đặt các cấu trúc và hệ thống giúp mọi người dễ dàng đưa ý tưởng của mình lên phía trước, đưa mối quan tâm của họ về phía trước. Cuối cùng, đó thực sự là cả hai. Có khía cạnh hành vi lãnh đạo rất quan trọng và mạnh mẽ trong việc hình thành hành vi của người khác, nhưng cũng có những cấu trúc và hệ thống tuyệt vời giúp việc đó dễ dàng hơn một chút. "

Dưới đây là một vài lời khuyên cho các nhà lãnh đạo muốn áp dụng hành vi an toàn tâm lý:

• Thay thế sự chỉ trích bằng sự tò mò. Nếu bạn tin rằng nhân viên của bạn đã nhầm lẫn, đừng cho rằng bạn biết tại sao. Nêu hành vi tiêu cực như một quan sát, và sau đó yêu cầu họ giải thích cho bạn tại sao nó xảy ra. Chẳng hạn, bạn có thể nói: "Tôi nhận thấy bạn đã không đạt được thời hạn trong hai tuần qua. Tôi cho rằng có một vài yếu tố đang cản trở khả năng hoàn thành công việc của bạn. Bạn có thể dẫn tôi đi qua những gì ? " Ngoài ra, đừng dành quá nhiều thời gian cho lỗi – thay vào đó, hãy tập trung vào giải quyết. Nói điều gì đó như, "Tôi muốn động não một vài giải pháp với bạn, nếu điều đó ổn. Làm thế nào tôi có thể hỗ trợ tốt nhất cho bạn?"
• Hãy thừa nhận khi bạn mắc lỗi. Một nhân viên sẽ không bao giờ lên tiếng trong các cuộc họp nếu anh ấy / cô ấy cảm thấy mọi người khác trong phòng là hoàn hảo. Bằng cách thừa nhận khi bạn mắc lỗi hoặc sai chính tả, bạn cho phép những người khác trong phòng làm điều tương tự.
• Yêu cầu phản hồi từ nhân viên và vẫn biết ơn bất kỳ phản hồi nào bạn nhận được. Một trong những cách dễ nhất để tạo môi trường an toàn về mặt tâm lý là hỏi nhân viên của bạn những gì bạn có thể làm tốt hơn để hỗ trợ họ hoặc khiến họ cảm thấy cởi mở để chia sẻ ý tưởng và ý kiến ​​- nhưng nếu bạn tắt chúng khi họ cố gắng đưa ra phản hồi, bạn sẽ không bao giờ tạo ra một không gian an toàn về mặt tâm lý. Thay vào đó, hãy nghiêm túc phản hồi của họ. Viết nó vào một cuốn sổ hoặc trên máy tính của bạn, xem xét các chiến lược có thể giúp bạn củng cố các kỹ năng lãnh đạo của mình cho nhóm và trả lời: "Cảm ơn bạn rất nhiều vì phản hồi của bạn. Tôi thực sự đánh giá cao nó."

Ngoài ra, bạn có thể tạo cấu trúc và hệ thống bằng cách cung cấp các quy tắc và quy định cho các cuộc họp của mình. Chẳng hạn, nếu bạn đang tiến hành động não, có nhiều cơ hội khác nhau để bạn trộn lẫn định dạng để đạt được sự trung thực và cởi mở.

Ví dụ: bạn có thể yêu cầu nhân viên của mình viết ra các đề xuất của họ trước thời hạn, ẩn danh. Ngoài ra, có thể bạn đặt ra một câu hỏi trước cuộc họp – "Trong cuộc họp hôm nay, tôi muốn mọi người đi kèm với câu trả lời cho câu hỏi này: 'What một Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện chiến dịch Facebook của mình trước khi ra mắt? '"

Cuối cùng, điều quan trọng là bạn tạo ra một không gian trong đó nhân viên cảm thấy an toàn khi chia sẻ ý tưởng mới, ngay cả khi những ý tưởng đó đi ngược lại hiện trạng của nhóm bạn. Nếu bạn không, bạn thực sự có nguy cơ mất đi sự tăng trưởng dài hạn cho nhóm của bạn và công ty của bạn.

3. Đo lường an toàn tâm lý.

An toàn tâm lý có thể thay đổi theo nhóm trong một tổ chức. Trên thực tế, Edmondson đã tìm thấy các đội mà cô đã học trong bệnh viện vào năm 1999 rất đa dạng quyết liệt về mức độ an toàn tâm lý của họ.

Nếu bạn là một giám đốc điều hành cấp cao, có thể khó xác định điểm mạnh và điểm yếu nằm ở đâu trong tổ chức của bạn về mặt an toàn tâm lý. Sau đó, tốt nhất là đo nó một cách khách quan.

Để đo lường sự an toàn tâm lý của một đội, bạn có thể yêu cầu các thành viên trong nhóm tham gia khảo sát của Edmondson, với các câu hỏi như sau:

1. Khi ai đó phạm sai lầm trong đội này, nó thường được tổ chức chống lại anh ta hoặc cô ta.
2. Trong nhóm này, thật dễ dàng để thảo luận về các vấn đề và vấn đề khó khăn.
3. Trong đội này, mọi người đôi khi bị từ chối vì sự khác biệt.
4. Hoàn toàn an toàn khi chấp nhận rủi ro cho đội này.
5. Rất khó để yêu cầu các thành viên khác của đội này giúp đỡ.

Để đo lường phản ứng của mình, Edmondson sử dụng thang đo Likert bảy điểm (từ đồng ý mạnh mẽ đến không đồng ý mạnh mẽ). Để biết thêm các công cụ và tài nguyên, hãy xem bộ công cụ của Edmondson, Bạn có phải là Tổ chức Học tập không?

4. Làm cho an toàn tâm lý là một ưu tiên cho toàn bộ tổ chức của bạn.

Bây giờ chúng ta đã khám phá tầm quan trọng của an toàn tâm lý và một vài phương pháp khác nhau để tăng sự an toàn tâm lý tại nơi làm việc của bạn, hãy đi sâu vào một kịch bản cuối cùng: điều gì có thể xảy ra nếu bạn không Thực hành tâm lý an toàn.

Trong cuốn sách của Edmondson, cô mô tả một kịch bản thực tế với Wells Fargo là một ví dụ điển hình cho những rủi ro bạn gặp phải khi làm công ty bằng cách không thực hiện các biện pháp an toàn tâm lý.

Đây là ý chính: năm 2015, Wells Fargo, một ngân hàng Hoa Kỳ, đã khuyến khích nhân viên bán chéo tối thiểu tám sản phẩm dịch vụ tài chính khác nhau cho khách hàng hiện tại – họ thậm chí còn có một khẩu hiệu, "Đi cho GR8".

Trong khi một ý tưởng tuyệt vời về lý thuyết, nó không thực tế – hầu hết khách hàng của Wells Fargo không thể mua được Tám sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, lãnh đạo tiếp tục đẩy nhân viên của họ. Không có không gian cho sự cởi mở hay thẳng thắn – lãnh đạo đã không khuyến khích hoặc hoan nghênh phản hồi từ nhân viên của họ.

Thay vào đó, như Edmondson viết, mọi người tin rằng họ sẽ bị sa thải nếu họ không đạt được hạn ngạch.

Vì vậy, cuối cùng, nhân viên cảm thấy họ cần phải vượt qua một dòng đạo đức. Họ bắt đầu tạo ra khách hàng giả, hoặc nói dối khách hàng để lừa họ đăng ký sản phẩm mới.

Tất cả những gì có thể nói – có sự an toàn về tâm lý không chỉ là lợi thế cho sự phát triển lâu dài của công ty. Nó cũng hoàn toàn chỉ trích thành phần để đảm bảo bạn không gặp phải thất bại lớn trong kinh doanh.

Nhân viên khởi động của bạn biết khách hàng của bạn. Họ có quan điểm và ý kiến ​​bạn có thể không. Cuối cùng, điều quan trọng là đội ngũ lãnh đạo của bạn tạo ra một không gian trong đó những nhân viên này cảm thấy an toàn và được khuyến khích đưa ra ý kiến, đề xuất và bất đồng của họ.

Kết quả là bạn sẽ có một công ty hạnh phúc hơn, khỏe mạnh hơn, năng suất hơn.