Wie Ralf Belusa Hapag-Lloyd digitalisiert › absatzwirtschaft

Hapag-Lloyd hat sich binnen drei Jahren zum digitalen, agilen und laut „Handelsblatt“ profitabelsten Container-Carrier der Welt entwickelt. Mitverantwortlich dafür ist Ralf Belusa. Was er als CDO bei der Hamburger Traditionsreederei auf die Beine gestellt hat, ist ein Transformationsbeispiel vom Feinsten.

Von Vera Hermes

Sie sind
2017 bei Hapag-Lloyd gestartet. Was hat Sie an dem Unternehmen gereizt?

RALF
BELUSA: Hapag-Lloyd geht die Digitalisierung und Transformation anders an als
viele andere. Für die ist die Transformation nicht bloß eine strategische
Angelegenheit und es ist auch nicht pure IT – wenn man Digitalisierung nur aus
der IT heraus macht, dann ist es bloß ein Technikspiel. Aber Digitalisierung
ist ja so viel mehr: Es geht um Menschen, um Marketing, um Sales. Darum, wie
wir miteinander sprechen und wie wir miteinander arbeiten können. Technik ist
nur ein Enabling- und Hilfsmittel. Bei Hapag-Lloyd kann ich etwas bewirken,
denn dort ist Transformation keine Strategie-Sache, sondern umfasst auch Sales
und Marketing.

Sie sind
nicht nur Chief Digital Officer, sondern verantworten in Personalunion auch
Digital Marketing, Digital Sales und Digitale Product Entwicklung? Wie geht das
denn?

Dadurch
kann ich einen ganz anderen Impact leisten. Wir bauen digitale Produkte, für
die wir dann auch gleich das Marketing machen und die Sales-Kolleginnen und
-Kollegen befähigen. Dass der Sales die Produkte, die man gerade gebaut hat,
verkaufen kann, klingt total logisch. Aber in vielen Unternehmen passiert das
noch viel zu selten. Es läuft doch häufig so: Man hat ein neues Feature, einen
neuen Service, eine neue, tolle Sache. Aber der Sales ist noch nicht ganz so
weit, weil er gerade an einem anderen großen Kunden dran ist. Und das Marketing
bereitet gerade die Oster- oder Weihnachtsaktion vor. Man kennt ja diese
komischen Gespräche. Frei nach dem Motto: Schön, Euch zu winken!

Und
funktioniert dieses Zusammenspiel bei Hapag-Lloyd jetzt besser?

Ich versuche, bei Hapag-Lloyd alles zusammenzubringen. Auch mit Hilfe von Management Frameworks, genauer mit Objectives and Key Results, kurz OKRs, die immer auf 90 Tage angelegt sind. Das ist eine andere Art von KPIs, die andere Zielbestimmungen liefert. Die OKRs machen es möglich zu sagen: “Ich habe hier folgendes gutes Produkt für den Kunden, das uns mehr bringt und dem Kunden mehr bringt. Es ist unser Ziel, dieses Produkt in den nächsten vier Wochen in den Markt zu bekommen, die Kunden darüber zu informieren und mehr Geschäft zu machen.” Und genau dieses Ziel bekommen Marketing und Sales in allen Ländern und in den Regionen.

Haben
Sie bei Hapag-Lloyd lauter offene Menschen vorgefunden, die darauf gebrannt
haben, mit OKRs, Scrum und Co zu arbeiten?

Ganz klar: Nein. Es gibt natürlich immer einen gewissen Anteil an Menschen, die offen und positiv sind – die sagen auch dann “Ja” zu etwas, wenn es der allergrößte Mist ist, weil sie einfach Lust auf Neues haben. Und dann gibt es das andere Extrem: die eher sehr Negativen, sehr Destruktiven. Und dann gibt es die Masse dazwischen. Das Schwierige am Change Management ist es, den Menschen die Angst vor dem Unbekannten zu nehmen. Man muss sehr viel mit den Menschen sprechen.

Manchmal hilft es auch, die Sachen nicht beim bösen Namen zu nennen. Also man muss die Dinge nicht Artificial Intelligence oder Scrum oder so nennen. Denn wenn man gar nicht mit dieser Thematik vertraut ist und die ganze Zeit solche Wörter hört, dann fühlt man sich deswegen nicht wohler. Du brauchst das Fremdwort nicht 20 Mal zu wiederholen. Dadurch wird es leider nicht besser. Manche mögen es beim 20igsten Mal genauso wenig wie beim ersten Mal. Deshalb nennt man es halt manchmal anders. So war es bei uns zum Beispiel bei der Einführung von agilen Arbeitsmethoden. Wir haben sie einfach nicht agile Arbeitsmethoden genannt.

Waren
die vergangenen drei Jahre teuer für Hapag-Lloyd?

Nein.
Ich habe mit drei Mitarbeitern angefangen. Wir haben ein erstes Beispiel
entwickelt, den Erfolg gezeigt und den Grund, warum das Vorgehen so sinnvoll
war.  Dann haben wir den nächsten Schritt
gemacht und immer geguckt, wie viele Leute sich rechnen, was und wen wir wo
brauchen, ob sich das Weitergehen lohnt. Eigentlich so es wie jeder Unternehmer
macht. So sind wir sukzessive zu mehr Mitarbeitern, neuen Kunden und noch mehr
Geschäft gekommen.

Dies ist ein Auszug aus einem ausführlichen Interview mit Ralf Belusa in der November-Printausgabe der absatzwirtschaft. Das Magazin mit dem kompletten Interview können Sie hier bestellen.

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