“Abanamos mentes, abalamos certezas, questionamos preconceitos” – Meios & Publicidade

Luís Marinho Falcão, que nos últimos anos dirigiu as operações da Wunderman Istambul, do grupo Ogilvy Moçambique, ou da Young Network naquele mercado, até fundar a Rikhozi/Burson-Marsteller Moçambique, que ainda gere, e Nuno Amaral Frazão, fundador da View e até ao último ano CEO da Dentsu Aegis Network Portugal, abriram a Mindsetters, uma empresa que pretende agitar as mentes. Os dois profissionais explicam como e porquê.

Meios&Publicidade (M&P): Na apresentação da empresa dizem que a “Mindsetters nasce para ajudar a enfrentar e vencer nesta nova realidade, intervindo de forma a criar novos mindsets vencedores no ambiente empresarial de hoje”. Como?
Nuno Amaral Frazão (NAF): Todas as organizações, não interessa a dimensão nem a área de actividade, estão expostas a novos contextos de mercado, hoje num mundo muito mais global e digital. Nesta alteração de mercado passaram a existir algumas dificuldades na gestão dos clientes e dos colaboradores. Basicamente, as pessoas já não amam as empresas como amavam e os clientes já não amam os produtos e serviços como no passado. Curiosamente, eles não perderam valor, não são piores, passou foi a existir muito mais concorrência, igualmente competente, o que faz vacilar entre um produto ou outro. Nem sempre a questão do preço é a mais relevante. Genericamente, em 100 por cento de clientes há 5 ou 6 por cento que odeiam e tiveram uma má experiência com a empresa ou produto – na verdade não é significativo – e 10 por cento em que sempre correu bem, está perfeito. Depois há uma mancha de 85 a 90 por cento de indivíduos que estão satisfeitos e mudam. E mudam porque, naquilo que é a expectativa da experiência ideal que esse consumidor tem com o produto ou serviço, alguns indicadores não estão dentro da expectativa. Achamos que todo este comportamento, que tem a ver com a proposta de valor, serviço, oferta, posicionamento, diferenciação, capacidade de angariar e fidelizar clientes, de gerir e sobretudo reter o melhor talento obriga a adaptar aquilo que se faz a um novo contexto. E achamos que onde isto muda mesmo é no mindset da organização. Não tem muito a ver com as competências ou com a capacidade de produção, mas mais com a capacidade de alterar as mentalidades, para estarem disponíveis para essa mudança.

M&P: Essa mudança pode ser feita com as pessoas que já estavam na organização?
Luís Marinho Falcão (LMF): Na realidade o que se está a assistir é a um conjunto de dificuldades extremas das empresas, que estão demasiado entrincheiradas no seu modelo de negócio, quando na realidade o único modelo de negócio válido nos dias em que vivemos é o evolutivo. Ou se adopta um sistema evolutivo dentro da empresa, ou cedo ou tarde está condenada, porque de facto mudou tudo. Hoje posso ser a melhor marca do mundo a produzir sapatos e de repente surgem dois senhores com visão, que correm as fábricas que estão em dificuldades, montam uma plataforma online com sapatos de luxo e passam a ser o meu maior concorrente principalmente a nível de exportação, que era o meu mercado. Chamam-se Undandy e aconteceu. Há muito mais exemplos.

M&P: E o que é que fazem?
NAF: Temos três áreas. Uma é business thinking, que responde àquilo que é um insight que temos do lado das organizações. Acabamos por actuar em coisas muito especificas. Tudo o que tem a ver com relacionamento com clientes, retenção de talento, estratégia e cultura das organizações, capacidade de criar novos produtos e serviços, que para empresas que estão mais estabelecidas é um exercício super complexo. Nas startups é o pão nosso de cada dia, faz-se isto com muita banalidade, se calhar até demasiada, há demasiada inspiração e pouca facturação. Nas antigas é muito difícil, porque o modelo de negócio de toda a organização do ponto de vista operacional está viciado num processo, para fazer um determinado tipo de produto. Dificilmente conseguem extrair um subproduto ou um produto diferente. E, nos serviços, nada impede, por exemplo, que uma empresa de seguros venha a ser um prestador de cuidados de saúde ou que uma empresa de energia não possa vender carros eléctricos. Há mais elasticidade num negócio que já tem uma relação contínua com o cliente e abre mais potencial do que tentar fazer de raiz, mas é difícil. Porquê? Porque o espírito do empreendedorismo não está dentro das organizações. Está lá a nível de competência, mas como estão muito viciadas no processo dificilmente conseguem sair da caixa em que estão. E isto levanta muitos receios, a maioria das pessoas tem dúvidas de qual seria a prestação delas num desenho novo. O que fazemos, nesta área do business thinking, ou do skills building, é levar a conversa até aí, para que eles sintam a necessidade, apontem aquilo que são as deficiências do modelo e estejam disponíveis para alguém os poder ajudar. Onde nós entramos, e os outros não entram, é na alteração do mindset.

M&P: Que trabalho é que fazem antes, no sentido de conhecer a empresa?
NAF: O cliente, o indivíduo, a empresa, o departamento, tem que estar de alguma forma num ciclo de mudança. Alguém que está disposto a contratar-nos para uma coisa destas é alguém que diz “ajudem-nos lá, a fazer aquilo que não conseguimos sozinhos, que é pôr ordem no pensamento estratégico, na cultura da empresa”. E abre a porta a alguém que faz o que fazemos em relação à educação dos filhos dos outros, que é opinar. Somos excelentes a fazê-lo, porque não temos a variável emocional presente. Fazemos isto com as empresas. O cliente chama-nos e diz “tenho aqui um problema, o negócio anda bem, continuamos a ter clientes satisfeitos, vamos é perdendo clientes com o tempo”, ou “tenho duas áreas dentro da organização que geram negócio mas trabalham de costas viradas” ou “tenho um nível de satisfação de cliente altíssimo, mas não consigo fideliza-los” e “preciso que me ajudem a repensar o modelo, que levantem a lebre em relação à discussão. Preciso de um mediador, de um facilitador deste processo, e vindo alguém de fora é muito mais fácil”.

LMF: E esse é o nosso trabalho, promover uma discussão, que pode ser extremamente difícil, mas de uma forma divertida, cordial, amena e que dê frutos. O follow up é feito logo no dia seguinte. Ou seja, não fazemos qualquer intervenção que não gere depois um relatório com as recomendações, doa a quem doer. Depois cabe ao CEO partilhar aos níveis que entender, mas que as verdades estão lá escritas e cristalizadas estão.

M&P: E dói muitas vezes ao CEO?
NAF: Na maior parte das vezes é o próprio o culpado. Há vezes em que é um control freak. Vai aparecer logo. Depois há coisas a que chamamos os elefantes, mas por vezes há verdadeiros mamutes. São temas tão escondidos, que só vêm mais tarde, no decorrer da discussão, quando se começa a fazer design e a definir estratégias. Não acaba em um dia. A primeira acção é de um dia mas vai gerar outras acções e algum follow up, para garantir que no fim sabem pescar. Não pescamos por eles. Muitas vezes o que é que acontece? É muito provável, e expectável, que mais à frente venhamos a intervir em outro tipo de dimensão de negócio, porque dali se conclui que há outro tipo de necessidade, que pode ser a criação de produto ou serviço ou outra coisa qualquer. Isto na área de business thinking, Na área de skills building é muito mais alavancar competências que estão dentro da organização, e aqui parte-se do princípio de que as pessoas fazem bem o que estão a fazer, mas que muitas vezes precisam de ter um acréscimo de competências ou de modelos ou metodologias que os ajudem a prosseguir. Muitas vezes tem a ver com a capacidade de gerir ou definir estrategicamente a abordagem, outras de entender novos comportamentos digitais.

M&P: Dizem ter “32 soluções estruturadas e assentes em frameworks internacionais e em pesquisa e desenvolvimento nosso, que se podem personalizar e aplicar nas três áreas a que nos dedicamos”. 
NAF: Temos já neste momento um produto que fomos buscar a Inglaterra, e que está em 15 países, e depois um que fomos buscar à Austrália, muito mais estruturado e fechado. São da Promising Outcomes e da Market Culture.

M&P: Estamos a falar de software?
LMF: De processos. Dou um exemplo muito específico, que é o nosso parceiro inglês. As empresas, todas, dependem de meia dúzia de relações estratégicas. A relação estratégica que têm com os clientes, com os colaboradores, a relação estratégica que existe entre colaboradores ou departamentos, a relação estratégica que podem ter com uma rede de concessionários ou de agentes ou mediadores. E é absolutamente universal que essa relação só existe se consistentemente a empresa for capaz de superar as expectativas que essas pessoas têm da empresa, da marca, do produto, do serviço, da relação. O extraordinário é que a maioria das empresas não estuda quais são essas expectativas. Ninguém o faz. As empresas usam sistemas já instalados, como o Net Promotor Score, os inquéritos de avaliação de serviço, etc. E escolhem elas próprias as perguntas: “Então o que é que achou da qualidade do serviço? De 1 a 10, diga lá”. Na realidade o que estão a recolher é uma polaroid de como decorreu aquela acção, com base naqueles critérios, sem nunca terem investigado de forma científica e rigorosa quais eram as espectativas da pessoa.

NAF: Um supermercado, por exemplo. Podia fazer um survey de cliente e definia os critérios: qualidade da oferta, frescura dos produtos… Aquilo que em 10 minutos faríamos com alguma facilidade. Outra coisa é não perguntar nada disto e dizer “tu, que és cliente do nosso supermercado, o que é para ti o ideal de uma visita ou experiência no nosso supermercado”. A seguir fazemos isto com 200 pessoas (mais de 200 conclui-se que só dá mais volume de data mas não se extrai mais riqueza) e em cima dos 200 explora-se com mais detalhe 50. A primeira coisa que se consegue é encontrar as expectativas comuns a este grupo de indivíduos e qual a importância relativa que têm. Por exemplo, telecomunicações em Inglaterra tem 18 indicadores. O preço é o 13º em relevância. Aqui seria muito parecido, porque o preço é muito igual entre operadores, o que faz a diferença é o serviço, a cobertura, o pós-venda, etc. A seguir, para além de saber quais são os indicadores relevantes, importa perceber qual é a tolerância aceitável ou a expectativa que esta mancha de 200 pessoas tem.

LMF: Isto cria uma zona de tolerância que é identificada rigorosamente e que nos vai depois indicar o terceiro factor que é “e nós, onde estamos? Dentro dessas expectativas e zonas de tolerância?”. Abaixo? Dentro? Acima?

NAF: Aquela mancha de 90 por cento de clientes, em que os vamos perder. Importa saber qual é a expectativa que devíamos atacar. Este modelo tem um pormenor, um detalhe técnico que faz toda a diferença. Não se avalia de 0 a 10, avalia-se de 0 a 7. Ou é 3 ou 4, negativa ou positiva.

M&P: Da Promising Outcomes têm então esse processo… 
LMF: …que avalia, identifica e faz o ranking das dimensões de expectativas. O que muitas vezes traz surpresas muito agradáveis, que é “olha afinal, se eu tiver um bolinho à entrada, tenho uma enorme diferença na experiência do consumidor”. Identifica pontos críticos que muitas vezes não implicam mais investimento. “Olha afinal, sem grande esforço e sem precisar de contratar mais gente ou de investir mais, posso mudar aqui um ‘danoninho’ e imediatamente trago os meus clientes para dentro da zona de expectativa”. Este processo está em utilização há cerca de 30 anos, com esta empresa, e é aplicado a clientes, empregados, redes de concessionários ou agentes, redes de vendas internas ou externas, etc. Qualquer das relações estratégicas das quais as empresas dependem pode ser medida e estudada usando este modelo. Muitas vezes combinamos duas ou três soluções para responder à conjuntura que o cliente nos deixa ver. A matriz está toda muito clara. Muitas vezes acabamos por dizer “quais são os seus três maiores problemas?”. Então vamos pegar na matriz e apresentar uma proposta, feita à medida, que provavelmente combina esta com esta e com um bocadinho daquela solução.

M&P: Quem são os vossos concorrentes?
NAF: Não conhecemos nenhum. A empresa australiana, basicamente, tem um survey, 35 perguntas, completamente fechado. Depois o que se apura é até que ponto é que a empresa tem uma cultura centrada no cliente. E compara este resultado, numa lógica de percentil, com uma base de 250 empresas com quem trabalha regularmente. Não é saber se a nossa equipa de vendas tem o foco no cliente, é se a cultura da empresa, do recepcionista ao CEO, entende as necessidades à data do cliente, necessidades futuras e a concorrência.

LMF: Eles identificaram, dentro das empresas líderes mundiais, sete dimensões de comportamento que parecem ser determinantes para atingir essa posição. Fecharam-se nessas sete dimensões de comportamento e fazem simplesmente um survey completamente trancado para ver nessas dimensões, face ao benchmark que são essas 200 empresas. Isso dá um retrato fiel de onde é que tenho que trabalhar nestas sete dimensões comportamentais, o que é mais urgente, para me ir aproximando deste benchmark, que se sabe que é o que funciona.

NAF: Usamos o modelo dos australianos, que depois resulta em acções especificas para melhorar alguns indicadores onde actuamos. No limite pode haver uma necessidade para a qual não temos resposta e vamos recomendar alguém ou indicar um parceiro. Há zonas onde não entramos, não é suposto. O nosso papel é ajudar empresas a ganhar novos mundos, nova dinâmica e a questionar o que andam a fazer para que faça mais sentido para quem trabalha com eles e para quem lá trabalha.

M&P: A vossa terceira área de negócio é Marketeering.
LMF: Temos 30 anos de carreira e é natural que a nossa área de especialização possa ser usada, mas não como agência.

NAF: Se fosse para fazer o trabalho das agências tínhamos ficado onde estávamos. Nos últimos 30 anos sempre estivemos a construir aquilo que é a resposta para o cliente que tem um budget, uma estratégia definida, uma equipa e director de marketing. O que é que nós somos agora? O departamento de marketing insource, somos o marketing daquelas empresas. Imagine-se empresas que na lógica de B2B não justifica ter um director de marketing a full time… Dou um exemplo, trabalhamos com a Federação Portuguesa de Atletismo, tem uma equipa de marketing e bastante competente, no dia-a-dia são umas máquinas. Mas, o que é que não têm? Visão estratégica, quererem criar novo produto, novo serviço. O que é que fizemos? Definimos estrategicamente o caminho, qual era a abordagem, que tinha que haver um portal, desenhamos o caderno de encargos, recomendamos três agências, eles escolheram uma. Estranhamente, estamos do outro lado da barricada, somos quem se senta ao lado dos clientes para escolher as suas agências. Não pensamos em criatividade nem em estratégia a nível de media, nada disso. Preparamos os briefings para as agências, fazemos a parte da visão estratégica, para clientes que ou têm essa necessidade ou simplesmente não têm direcção de marketing dentro de casa, o que em B2B acontece com muita frequência.

*A entrevista completa pode ser lida aqui.