¡La profesionalización comienza en casa!

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Mucho se dice que la empresa familiar necesita “profesionalizar” su operación e institucionalizar su estructura. No obstante, poco se menciona que muchas de ellas ya lo han hecho.

Y es que, Profesionalizar NO significa excluir a los miembros de la familia de la dirección u operación del negocio familiar, sino exigirles que trabajen y actúen de manera “profesional”—es decir, con conocimiento especializado, disciplina férrea, visión, orden y planificación.

Profesionalizar es demandar a los familiares que laboren en la empresa que se sometan a evaluaciones de desempeño; que sus tabuladores de sueldo y prestaciones estén de acuerdo a mercado (bonos, coches, aviones, seguridad privada, vacaciones); que promuevan la transparencia e informen a los miembros del Consejo y a los accionistas, y que sean mesurados en el uso del poder que conlleva el apellido.

Profesionalizar implica que no por ser miembro de la familia se harán excepciones a la regla; que las faltas serán sancionadas; que los límites están claros y que la meritocracia supera a la “familocracia”. Entraña también que cuando se tengan que realizar solicitudes exigentes se harán y que cuando se deban tomar acciones contundentes se tomarán.

Profesionalizar denota la capacidad de la familia empresaria para que, cuando nadie que lleve el apellido cumpla con las condiciones familiares establecidas y el perfil del puesto definido, se seleccione a un Director General ó CEO no-familiar (escenario 1).

Profesionalizar presupone también la capacidad de la familia empresaria para decidir dónde invertir sus recursos de forma estratégica. Y es que, puede ser que incluso habiendo uno o varios familiares que cumplan con las condiciones familiares establecidas y el perfil del puesto definido, la propiedad esté tan diluida o la confianza tan deteriorada que sea mejor, para evitar roces entre accionistas/familiares, seleccionar a un CEO no-familiar (escenario 2).

Igualmente puede suceder, que aún siendo la familia un grupo de control fuerte que pueda impactar contundentemente en la toma de decisiones de la empresa familiar, éstos decidan que es mejor seleccionar a un Director General no-familiar ya que los miembros de siguiente generación desean comenzar otro tipo de negocios (escenario 3).

O en caso de cotizar en Bolsa, que la familia empresaria se decante—aún habiendo miembros de la familia preparados—por elegir a un CEO no-familiar (escenario 4). Y es que, los inversores buscan empresas rentables que no sólo cumplan criterios de gobierno corporativo universales, sino que también mitiguen algunos aspectos negativos del control familiar…, y tener un CEO no-familiar ayuda.

Profesionalizar compromete a los dueños a tener una estrategia definida. Efectivamente, la profesionalización no se da por arte de magia al elegir un Director General no-familiar, sino que comienza con los propios dueños mucho antes de que lo elijan. Y es que, si los dueños no muestran una estrategia definida y “profesionalidad” en sus demandas y en el proceso de selección del CEO, éste terminará por irse. Un CEO no-familiar me dijo al retirarse, luego de año y medio de trabajo: “Organicé todo; sistematicé procesos, alineé gente… pero, me olvidé de la familia”. ¿Así o más claro?

En resumen, la profesionalización no está peleada con el vínculo familiar. O que, ¿ahora resulta que por llevar el apellido no puedo ser un buen profesional, dirigir y crecer la empresa familiar?

¡La profesionalización comienza en casa!

La autora es socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Petrolero y de Retail. 

Opine usted: rosanelly@trevinyorodriguez.com

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.

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