A la Fuerza…¡Ni los Zapatos Entran!

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Cuando hablamos de pactos familiares, hay de acuerdos a acuerdos. Y es que, lo que funciona para una familia empresaria puede no funcionar para otra. Es por esto que en el desarrollo de un protocolo familiar, ¡los “machotes” no cuentan!

El buen asesor de familias empresarias lo sabe, y antes de imponer mejores prácticas que pudiesen no ajustar a la familia o empresa—propiciando un conflicto—, realiza un diagnóstico profundo que le permite confeccionar un valioso traje a la medida. ¿Qué es lo que evalúa? Como mínimo…

1.- La Dinámica Familiar: ¿Cómo se llevan los miembros de la familia? ¿Qué piensan los unos de los otros? ¿Qué tanto conviven? ¿Se tienen confianza? ¿Se respetan mutuamente? ¿En qué fase se encuentran: conflicto o estabilidad? ¿Cuál es la tendencia en temas de comunicación: proactiva, indiferente o negativa?

2.- Las Etapa de Evolución de la Empresa: ¿Cuántos años lleva la empresa en el mercado? ¿Cómo inició? ¿Cuál fue (y es hoy) su ventaja competitiva? ¿Quién dirige el negocio actualmente? ¿Tiene órganos de gobierno establecidos y funcionales? ¿Existe personal no-familiar en puestos directivos? ¿Hay más socios?

3.- La Toma de Decisiones: ¿Cómo interactúan los propietarios en las Juntas de Consejo? ¿En las Asambleas de Accionistas? ¿Tienen intereses comunes? ¿Toman decisiones por consenso o mayoría? ¿Tienen la voluntad de supeditar sus deseos al mejor interés del negocio o usualmente las reuniones se vuelven interminables y al final cada uno hace lo que quiere?

4.- Las Formas de Trabajo: ¿Pueden los socios trabajar juntos? ¿Tienen formas de ser y hacer similares? ¿Son constantes y disciplinados? ¿Cumplen su rol profesional de forma cabal y comprometida? ¿Se interesan por lo que sucede en la empresa y participan en las reuniones a las que se les convoca, ó se quejan de que les falta información y no los consideran en la toma de decisiones?

5.- El Nivel de Vida de los Miembros de la Familia: ¿Tienen niveles de gasto “similares”? ¿Ahorran o derrochan? ¿Forman a las siguientes generaciones para que “vivan” de la empresa o para que “generen riqueza”? ¿Qué tipo de valores predominan en las diferentes ramas familiares?

6.- La Integración de la Siguiente Generación: ¿Trabajan miembros de la siguiente generación en el negocio? ¿Se les ha educado para que puedan ser buenos accionistas? ¿Buenos directores? ¿Buenos familiares? ¿Existen “batallas” heredadas? ¿Cotos de Poder? ¿Injusticias percibidas que no puedan ser perdonadas?

7.- Los Procesos Anteriores: ¿Han pasado ya por un proceso de protocolización? ¿Qué expectativas creó y omitió? ¿Qué efectos y seguimientos generó? ¿Qué tan alta es la irreversibilidad—positiva o negativa—del proceso anterior? Ojo: ¡Con la dinámica familiar-empresarial no se juega! La familia y la empresa no vuelven a ser las mismas luego de una intervención fallida.

8.- La Complejidad del Caso: En este punto, el asesor se convierte en juez y parte. Por ende, éste debe valorar de forma ética y profesional si puede manejar (o no) de manera decisiva y evidente la complejidad del proceso que se le presenta: ¿Estoy preparado intelectual, física y emocionalmente para lidiar con la complejidad de este caso o es preferible referenciarlo? ¿Podré vivir con la irreversibilidad que causaré en el proceso?

En breve: El protocolo familiar debe ser un documento ad-hoc que se ajuste a las necesidades de la familia y empresa. Cualquier intento de copia o machote pone en riesgo la unidad de la familia y la supervivencia del negocio. ¿Por qué? Porque a la fuerza, ¡ni los zapatos entran!

La autora es socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Petrolero y de Retail.

Opine usted: rosanelly@trevinyorodriguez.com

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.

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