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No final de 1996, numa reuni\u00e3o anual da Sociedade de Neuroci\u00eancia, em Washington, o Dr. Peter Mangam, um psic\u00f3logo americano, apresentou as conclus\u00f5es do seu estudo sobre a rela\u00e7\u00e3o entre a perce\u00e7\u00e3o do tempo e a idade. Atrav\u00e9s de uma experi\u00eancia pr\u00e1tica com um grupo de volunt\u00e1rios de diferentes idades, onde era pedido aos participantes que estimassem mentalmente e em sil\u00eancio (utilizando a t\u00e9cnica de contagem 1000, 2000, 3000,\u2026), um intervalo de tempo de 3 minutos, constatou que os jovens adultos, na casa dos 19 aos 25 anos, calculavam esse tempo, em m\u00e9dia, em 3 minutos e 3 segundos, e as pessoas mais velhas, na casa dos 60 anos, deixavam passar 3 minutos e 40 segundos at\u00e9 afirmarem que tinham, de facto, passado os 3 minutos. Este estudo influenciou alguns que se lhe seguiram, que analisaram mais a fundo estes processos cerebrais e apontam ind\u00edcios que a dopamina (o neurotransmissor que est\u00e1 envolvido em processos como controlo motor, cogni\u00e7\u00e3o, compensa\u00e7\u00e3o, prazer e humor) tem um papel importante no nosso \u201crel\u00f3gio cerebral\u201d: adicionando dopamina, o rel\u00f3gio fica mais r\u00e1pido, retirando-a fica mais lento. Ao que parece, na sociedade contempor\u00e2nea, viciada precisamente em dopamina e no imediato, o tempo para al\u00e9m de ser subjetivo \u00e9, aparentemente, modific\u00e1vel.<\/p>\n
Conscientemente (ou n\u00e3o), somos movidos a recompensas instant\u00e2neas por um lado, e, por outro, pretendemos tudo, ou quase tudo, para ontem. Se o email demora a abrir o anexo, ficamos impacientes. O bot\u00e3o de fecho de portas do elevador \u00e9 premido v\u00e1rias vezes, na expectativa que a porta feche mais depressa se nele carregarmos quatro ou cinco vezes. Se uma dada inova\u00e7\u00e3o nos faz \u201cganhar\u201d tempo, logo encontramos maneira de o \u201ctornar mais produtivo\u201d, descobrindo novas tarefas para desenvolver entretanto. Um exemplo cl\u00e1ssico desta apropria\u00e7\u00e3o do tempo que temos vindo a realizar \u00e9 a galinha e os seus ovos. N\u00e3o nos limitamos a alimentar a galinha e a esperar que esta nos d\u00ea os ovos no seu tempo; ao inv\u00e9s, agimos sobre o crescimento da galinha, intensificando o mesmo com uma combina\u00e7\u00e3o de dieta e hormonas, para que esta \u201cproduza\u201d mais cedo.As empresas s\u00e3o parte central desta tend\u00eancia. A permanente evolu\u00e7\u00e3o e profissionaliza\u00e7\u00e3o, a busca pela otimiza\u00e7\u00e3o t\u00eam sido uma constante ao longo do s\u00e9culo XX. Radica nos anos 70 a vis\u00e3o de que o neg\u00f3cio da empresa \u00e9 o neg\u00f3cio, popularizada no c\u00e9lebre artigo de Milton Friedman, economista e pensador, vencedor do Pr\u00eamio Nobel de Ci\u00eancias Econ\u00f3micas em 1976, \u201cThe Social Responsibility of Business is to Increase its Profits\u201d, publicado na The New York Times Magazine. Neste artigo seminal, que marcou gera\u00e7\u00f5es de gestores a n\u00edvel global, postulava Friedman que a responsabilidade das empresas \u00e9 apenas a de usar os seus recursos de forma a aumentar os lucros, dentro da legalidade e das regras do jogo. Friedman argumentava que os gestores tinham um dever fiduci\u00e1rio para com os acionistas e a maximiza\u00e7\u00e3o do bem-estar destes devia ser a sua \u00fanica preocupa\u00e7\u00e3o. Atado por este dever fiduci\u00e1rio, o foco do gestor centra-se, muito naturalmente, no curto prazo. Procura-se a entrega do m\u00e1ximo valor poss\u00edvel, de forma imediata. No fundo, que a galinha cres\u00e7a rapidamente e d\u00ea ovos o quanto antes.A no\u00e7\u00e3o de sustentabilidade, que nunca \u00e9 demais repetida, ou seja, o \u201cdesenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gera\u00e7\u00f5es futuras satisfazerem as suas pr\u00f3prias necessidades, garantindo o equil\u00edbrio entre o crescimento econ\u00f3mico, o cuidado com o ambiente e o bem-estar social\u201d, visa uma equidade intergeracional. A maioria das pessoas deseja viver pelo menos t\u00e3o bem quanto os seus pais e anseia que os seus filhos tenham oportunidades semelhantes. Esta ideia pode ser aplicada \u00e0s empresas, com ligeiras modifica\u00e7\u00f5es: a maioria dos gestores desejar\u00e1 que os seus neg\u00f3cios sejam pelo menos t\u00e3o rent\u00e1veis quanto eram no passado e, idealmente, que a rentabilidade cres\u00e7a no futuro. Uma empresa sustent\u00e1vel ser\u00e1 ent\u00e3o uma empresa com \u201ca capacidade em responder \u00e0s necessidades de curto prazo sem comprometer a sua capacidade (ou de outros) de prover as necessidades futuras\u201d. O tempo \u00e9, portanto, central para a no\u00e7\u00e3o de sustentabilidade. Neg\u00f3cios sustent\u00e1veis s\u00e3o aqueles que gerem os inevit\u00e1veis trade-offs intemporais na tomada de decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, de forma a que o curto e o longo prazo sejam considerados.<\/p>\n
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Contrariando a orienta\u00e7\u00e3o passada para o curto prazo, tem-se afirmado um novo paradigma que reconhece a complexidade dos sistemas e os desequil\u00edbrios que podem comprometer a sua sustentabilidade. Este paradigma desafia os tomadores de decis\u00e3o n\u00e3o apenas a gerir os recursos num determinado momento, mas tamb\u00e9m a gerir os recursos ao longo do tempo. Incorporar o tempo \u00e9 reconhecer que o futuro nem sempre \u00e9 previs\u00edvel e control\u00e1vel, mas que a incerteza \u00e9 aceit\u00e1vel quando o caminho \u00e9 o correto. O impacto na sociedade ganha um foco mais n\u00edtido quando os efeitos de longo prazo das decis\u00f5es estrat\u00e9gicas s\u00e3o considerados, porque os investimentos de longo prazo tendem a alinhar os neg\u00f3cios com a sociedade.Alguns dos mais famosos investidores t\u00eam real\u00e7ado, ao longo dos \u00faltimos anos, esta tend\u00eancia que se procura enfatizar, isto \u00e9, a prossecu\u00e7\u00e3o de investimentos sustent\u00e1veis e o trade-off que parece existir quando estas linhas de investimento chocam com a necessidade de apresentar resultados a curto prazo. Warren Buffet, Laurence Fink, Paul Polman e Jeff Bezos, entre outros, t\u00eam questionado publicamente a busca pelo lucro imediato nas empresas e o dano que da\u00ed pode advir em termos da sustentabilidade dos investimentos. Em 2011, Bezos, fundador e (ainda) CEO da Amazon, dizia que \u201cse tudo o que fizermos tiver de dar certo num horizonte de tr\u00eas anos, ent\u00e3o estamos a competir contra uma multid\u00e3o. Mas se estivermos dispostos a investir num horizonte de sete anos, passamos a competir contra uma fra\u00e7\u00e3o dessa multid\u00e3o, porque poucas empresas estar\u00e3o dispostas a fazer isso. Ao alongar apenas o horizonte de tempo, podemos considerar o envolvimento em empreendimentos que, de outra forma, nunca poderiam ser considerados. Na Amazon, gostamos que as coisas funcionem em cinco a sete anos. Estamos dispostos a plantar sementes, deix\u00e1-las crescer \u2013 e somos muito teimosos\u201d.Como consumidores, temos um papel central na quest\u00e3o da sustentabilidade, primeiro entendendo as regras do jogo, os desafios e as escolhas com que as empresas se deparam e depois selecionando aquelas que consideramos ter as melhores pr\u00e1ticas, que de facto promovam um alinhamento de interesses com as diferentes partes interessadas, com gestores que eventualmente v\u00e3o, nas suas escolhas estrat\u00e9gias, para al\u00e9m dos meros deveres fiduci\u00e1rios e que mantenham essas pr\u00e1ticas ao longo do tempo.O futuro \u00e9, por defini\u00e7\u00e3o, infinito. Podemos procurar e incentivar o lucro imediato ou um ganho sustent\u00e1vel, e de ambas as formas ter raz\u00e3o. Ser\u00e1 uma quest\u00e3o de tempo.<\/p>\n
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