1.<\/strong> Quando \u00e9 que deve ser feita a reestrutura\u00e7\u00e3o de uma empresa ?<\/p>\n 2.<\/strong> Quais os fatores para ter sucesso?<\/p>\n 3.<\/strong> Que erros devem evitar?<\/p>\n Celso Fernandes, Senior Manager na Mazars<\/p>\n 1.<\/strong> Por norma as reestrutura\u00e7\u00f5es s\u00e3o feitas quando, de forma reiterada, se come\u00e7am a identificar sinais desfavor\u00e1veis em alguns par\u00e2metros, designadamente decr\u00e9scimo da fatura\u00e7\u00e3o, redu\u00e7\u00e3o do volume de encomendas, perda de clientes estruturais, diminui\u00e7\u00e3o dos n\u00edveis de rentabilidade, falta de liquidez, dificuldades no cumprimento do servi\u00e7o de d\u00edvida, adiamento das decis\u00f5es de investimento, entre outros. 2.<\/strong> O foco e a ampla partilha do objetivo comum s\u00e3o fatores cr\u00edticos para o sucesso das reestrutura\u00e7\u00f5es. As medidas de turnaround apontadas numa reestrutura\u00e7\u00e3o devem ser devidamente equacionadas e contrastadas com o envolvimento de equipas multidisciplinares. Por outro lado, convir\u00e1 real\u00e7ar que para monitorizar a implementa\u00e7\u00e3o das medidas, os KPI\u2019s e os impactos da reestrutura\u00e7\u00e3o, os sistemas de informa\u00e7\u00e3o das empresas dever\u00e3o estar adequadamente dimensionados.<\/p>\n 3.<\/strong> Quando o processo est\u00e1 em marcha \u00e9 preciso \u201ccaminhar\u201d convictamente (walk the talk). Altera\u00e7\u00f5es constantes nas medidas, falta de envolvimento dos stakeholders, comportamentos e mensagens errantes, ado\u00e7\u00e3o pelo management de pr\u00e1ticas contr\u00e1rias \u00e0s veiculadas para a generalidade da organiza\u00e7\u00e3o, emotividade na decis\u00e3o e n\u00e3o decis\u00e3o, s\u00e3o sem d\u00favida erros crassos a evitar.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n L\u00facio Trigo, CEO da HM Consultores<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Rafael Freitas, Manager HMBO, unidade de neg\u00f3cios da HM<\/p>\n 1.<\/strong> A situa\u00e7\u00e3o econ\u00f3mico-financeira de uma empresa dever\u00e1 ser alvo de uma monitoriza\u00e7\u00e3o constante, o que dever\u00e1 acontecer em paralelo com um planeamento e uma defini\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia financeira que permitam antecipar constrangimentos futuros. Ao serem identificadas dificuldades, a empresa dever\u00e1 agir, e em virtude da gravidade da situa\u00e7\u00e3o, poder\u00e1 ou n\u00e3o encetar um processo de reestrutura\u00e7\u00e3o. 2.<\/strong> Na nossa opini\u00e3o, uma empresa apenas \u00e9 pass\u00edvel de ser recuperada se o seu modelo de neg\u00f3cio tiver sustentabilidade e existir uma estrutura capacitada e competente em termos de recursos, gest\u00e3o e know-how. 3.<\/strong> Entrar em situa\u00e7\u00f5es de contencioso\/conflito junto das institui\u00e7\u00f5es de cr\u00e9dito que quebrem a rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a e os core stakeholders; Manter a equipa de gest\u00e3o, quando a mesma se mostrou incapaz de fazer face aos desafios da empresa e cumprir o seu business plan, no passado; Apresentar um plano de reestrutura\u00e7\u00e3o irrealista aos credores com pressupostos demasiado otimistas; Concentrar toda a an\u00e1lise no plano financeiro quando, em grande parte dos casos, \u00e9 na esfera econ\u00f3mica que a empresa tem capacidade de gerar valor e ultrapassar a situa\u00e7\u00e3o d\u00e9bil (i.e efetuar apenas uma restrutura\u00e7\u00e3o do seu balan\u00e7o); N\u00e3o assegurar o investimento (CAPEX) que permita assegurar os resultados operacionais futuros; Adotar uma t\u00e1tica cega de cost cutting que ponha em causa a continuidade do neg\u00f3cio.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Nuno L\u00edbano Monteiro, S\u00f3cio e coordenador das \u00e1reas de Contencioso C\u00edvel e de Restrutura\u00e7\u00e3o & Insolv\u00eancia da PLMJ<\/p>\n 1.<\/strong> A restrutura\u00e7\u00e3o da empresa deve ser feita antes de a empresa se encontrar numa situa\u00e7\u00e3o de insolv\u00eancia, ou seja, antes de a empresa se encontrar totalmente impossibilitada de cumprir com as suas obriga\u00e7\u00f5es vencidas. O administrador da empresa tem ali\u00e1s a obriga\u00e7\u00e3o legal de apresentar a empresa a restrutura\u00e7\u00e3o logo que a empresa se encontre na emin\u00eancia de se tornar insolvente. Existem hoje v\u00e1rias ferramentas legais ao dispor do empres\u00e1rio e dos credores para poderem operar a restrutura\u00e7\u00e3o. 2.<\/strong> O primeiro fator \u00e9 o de o neg\u00f3cio a que se dedica a empresa ter viabilidade econ\u00f3mica. De nada justifica salvar financeiramente uma empresa, atrav\u00e9s de um plano, se ela n\u00e3o tem condi\u00e7\u00f5es para sobreviver numa economia de mercado. Associado a este temos o do timing da restrutura\u00e7\u00e3o; se a empresa \u2013 apesar de ter mercado \u2013 j\u00e1 est\u00e1 na \u00faltima fase do seu estertor financeiro, dificilmente sobreviver\u00e1. 3.<\/strong> A empresa n\u00e3o deve cometer os erros que cometeu no passado. O mais frequente e existente em quase todos os casos de restrutura\u00e7\u00e3o em que tenho trabalhado prende-se com o recurso a capital alheio. O fim da empresa come\u00e7a quando o curto prazo come\u00e7a a financiar aquilo que deveria ser financiado a m\u00e9dio\/longo prazo. \u00a0<\/p>\n Jos\u00e9 Nogueira, Managing Partner da RSN Advogados<\/p>\n 1.<\/strong> A resposta a esta quest\u00e3o \u00e9 o elemento fundamental, em minha opini\u00e3o, do qual depende uma verdadeira reestrutura\u00e7\u00e3o com o sucesso. E digo isto porque, na maior parte das situa\u00e7\u00f5es, as empresas somente avan\u00e7am para os mecanismos de reestrutura\u00e7\u00e3o \u2013 seja RERE, PER ou mesmo o P. Insolv\u00eancia \u2013 quando j\u00e1 \u00e9 demasiado tarde! E esta situa\u00e7\u00e3o n\u00e3o resulta de nenhum acto masoquista ou da ignor\u00e2ncia dos empres\u00e1rios ou gestores, mas sim de um conjunto de pr\u00e1ticas e realidades de mercado, que levam os gestores a fazer, na minha convic\u00e7\u00e3o, uma avalia\u00e7\u00e3o errada de quando devem agir. 2.<\/strong> Uma apresenta\u00e7\u00e3o atempada ao processo e n\u00e3o somente quando a empresa j\u00e1 est\u00e1 moribunda; Uma assessoria jur\u00eddica e financeira especializada, com know-how especifico destes processos e das dificuldade a evitar e antecipar; Uma politica agressiva de comunica\u00e7\u00e3o, capaz de, junto dos seus recursos humanos (comunica\u00e7\u00e3o interna) e dos seus parceiros, sejam bancos, fornecedores e clientes (comunica\u00e7\u00e3o externa) impedir que se crie a imagem e a ideia de que a empresa j\u00e1 est\u00e1 numa antec\u00e2mara de liquida\u00e7\u00e3o. \u00a0<\/p>\n Filipe Lowndes Marques, S\u00f3cio da Morais Leit\u00e3o<\/p>\n Nuno Gundar da Cruz, Advogado s\u00e9nior da Morais Leit\u00e3o<\/p>\n 1.<\/strong> Por princ\u00edpio e de modo a garantir a maior chance de sucesso, uma empresa deve ser reestruturada o mais cedo poss\u00edvel. Em termos de reestrutura\u00e7\u00e3o, o tempo \u00e9, de facto, um fator \u201cchave\u201d, pois, muitas vezes, o que acaba por conduzir ao insucesso de uma opera\u00e7\u00e3o de reestrutura\u00e7\u00e3o \u00e9 ter sido realizada tarde demais, ou seja, quando a empresa j\u00e1 n\u00e3o re\u00fane as condi\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para ser reestruturada. 2.<\/strong> Para que uma reestrutura\u00e7\u00e3o seja bem sucedida \u00e9, em primeiro lugar, fundamental que a empresa o fa\u00e7a no tempo certo. Ou seja, que n\u00e3o o fa\u00e7a tarde demais, isto quando a sua situa\u00e7\u00e3o j\u00e1 n\u00e3o permite que seja reestruturada, pois, na pr\u00e1tica, est\u00e1 j\u00e1 insolvente. 3.<\/strong> \u00c9 fundamental que os objetivos e premissas fundamentais da reestrutura\u00e7\u00e3o estejam claros para todos os envolvidos, por forma a evitar \u201csurpresas de \u00faltima hora\u201d. Depois h\u00e1 que garantir que os assessores envolvidos est\u00e3o alinhados com os seus clientes, de modo a garantir que, no contexto das negocia\u00e7\u00f5es, todos falam \u201ca mesma l\u00edngua\u201d, assim evitando-se equ\u00edvocos. Maria Ferreira, Partner da Thames consultores<\/p>\n 1.<\/strong> O termo restrutura\u00e7\u00e3o, quando aplicado \u00e0s Empresas, tem normalmente um significado negativo, uma vez que est\u00e1 directamente associado a processos dolorosos de redu\u00e7\u00e3o de custos e despedimentos colectivos. 2.<\/strong> Os principais fatores para o sucesso duma reestrutura\u00e7\u00e3o s\u00e3o: 3.<\/strong> Atrasar implementa\u00e7\u00e3o da reestrutura\u00e7\u00e3o para um momento em que j\u00e1 n\u00e3o h\u00e1 recursos financeiros, internos e externos, para inverter \u00e0 destrui\u00e7\u00e3o de valor da organiza\u00e7\u00e3o; N\u00e3o implementar uma pol\u00edtica de comunica\u00e7\u00e3o interna e externa eficaz. O secretismo fomenta os boatos e a desmoraliza\u00e7\u00e3o interna bem como a desconfian\u00e7a nos Clientes e nos Fornecedores; A equipa de gest\u00e3o implementa medidas duras de redu\u00e7\u00e3o de custos na organiza\u00e7\u00e3o, mas mantem para si todas as \u201cmordomias\u201d; A resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a \u00e9 um dos principais problemas uma vez que as organiza\u00e7\u00f5es sedimentaram ao longo dos anos hierarquias, lay-outs, rotinas e direitos adquiridos, que s\u00e3o incapazes de questionar e poucos est\u00e3o dispostos a prescindir.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n F\u00e1tima Pereira Mouta, Advogada da Pereira Mouta Mendes & Associados Sociedade de Advogados<\/p>\n 1.<\/strong> Uma reestrutura\u00e7\u00e3o numa empresa deve ser feita, logo imediatamente, de forma a evitar o incumprimento com os seus credores, quando o volume de factura\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 suficiente para fazer face \u00e0s suas despesas correntes, nomeadamente, sal\u00e1rios dos trabalhadores, finan\u00e7as, seguran\u00e7a social, fornecedores, rendas ao senhorio, \u00e1gua, luz, internet, etc.; e tamb\u00e9m com as presta\u00e7\u00f5es mensais a que empresa se encontra vinculada, com os bancos e entidades de cr\u00e9dito.<\/p>\n 2.<\/strong> A reestrutura\u00e7\u00e3o deve ser devidamente planificada por gestores qualificados para o efeito, com aplica\u00e7\u00e3o de crit\u00e9rios rigorosos de gest\u00e3o e efici\u00eancia, de modo a que se consiga reduzir as despesas mensais sem colocar em causa a qualidade dos produtos\/servi\u00e7os, mas cumprindo-se escrupulosamente o plano de recupera\u00e7\u00e3o estabelecido, sob pena de colocar a empresa numa situa\u00e7\u00e3o de insolv\u00eancia.<\/p>\n 3.<\/strong> Durante o processo de reestrutura\u00e7\u00e3o, as empresas n\u00e3o devem \u201cimprovisar\u201d, ou seja deixar de cumprir o plano recupera\u00e7\u00e3o, de modo a chegar a bom porto, sendo que, para tal as empresas t\u00eam de ter uma boa assessoria, quer jur\u00eddica, quer de gest\u00e3o e econ\u00f3mico-financeira.<\/p>\n \u00a0<\/p>\n Jos\u00e9 Monteiro Gomes, Advogado MG Advogados<\/p>\n 1.<\/strong> A reestrutura\u00e7\u00e3o deve ocorrer quando a empresa come\u00e7a a sentir, com intensidade, dificuldades em satisfazer pontualmente as suas obriga\u00e7\u00f5es: \u00e9 o primeiro sinal de alerta de que algo se alterou negativamente na vida da empresa e que \u00e9 necess\u00e1rio rever o modelo de gest\u00e3o existente.<\/p>\n 2.<\/strong> Al\u00e9m do timing (factor determinante), \u00e9 essencial ao sucesso: a humildade. A empresa tem de saber reconhecer as suas limita\u00e7\u00f5es, a sua incapacidade de manter uma vis\u00e3o estrat\u00e9gica e a inevitabilidade do recurso a apoio externo, como seja a assessoria jur\u00eddica e a consultoria especializada. 3.<\/strong> A reac\u00e7\u00e3o t\u00edpica dos stakholders de uma empresa que vai ser reestruturada, \u00e9 o medo. Trata-se de uma atitude defensiva que resulta do facto, \u00f3bvio, de temerem sofrer um preju\u00edzo e que \u00e9 condicionante. \u00a0<\/p>\n Jo\u00e3o Salvador, S\u00f3cio da Albuquerque & Almeida<\/p>\n 1.<\/strong> O lan\u00e7amento de uma reestrutura\u00e7\u00e3o empresarial a n\u00edvel dos quadros de pessoal e da for\u00e7a de trabalho decorre geralmente de uma situa\u00e7\u00e3o de crise, resultante de factores econ\u00f3micos ou de mercado que obriga a empresa a reduzir os seus custos operacionais ou a reagir face a altera\u00e7\u00f5es da procura dos seus produtos ou servi\u00e7os. 2.<\/strong> Os factores mais relevantes s\u00e3o o planeamento antecipado em fun\u00e7\u00e3o das condi\u00e7\u00f5es de mercado previs\u00edveis e, sempre que estejam implicados ou amea\u00e7ados postos de trabalho, uma pol\u00edtica de comunica\u00e7\u00e3o e transpar\u00eancia total perante a for\u00e7a de trabalho. As vantagens dos processos de informa\u00e7\u00e3o e consulta com os colaboradores s\u00e3o imensas e permitem gerir as crises e as reestrutura\u00e7\u00f5es mais complexas em ambiente de paz social. Por outro lado, o planeamento preventivo ou por antecipa\u00e7\u00e3o das reestrutura\u00e7\u00f5es empresariais vem geralmente permitir que as condi\u00e7\u00f5es aplicadas \u00e0s situa\u00e7\u00f5es em que n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel manter os contratos de trabalho sejam as melhores poss\u00edveis. Tamb\u00e9m aqui seria da maior utilidade que se repensasse o elevado n\u00edvel de tributa\u00e7\u00e3o das indemniza\u00e7\u00f5es por cessa\u00e7\u00e3o de contrato de trabalho que retiram \u00e0s empresas e trabalhadores uma flexibilidade negocial que sempre existiu e equilibrou o mercado de trabalho em Portugal nos \u00faltimos 40 anos.<\/p>\n 3.<\/strong> Em geral, as empresas devem evitar sempre que poss\u00edvel o secretismo e o imobilismo. Quando uma reestrutura\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o \u00e9 inevit\u00e1vel mas j\u00e1 \u00e9 recomend\u00e1vel, cabe \u00e0 empresa lan\u00e7ar as bases do processo, quanto mais n\u00e3o seja por uma quest\u00e3o de responsabilidade social, dando tempo e oportunidade para que os seus colaboradores \u2013 tanto os que t\u00eam de partir como aqueles que permanecem -, possam adaptar-se pessoal e profissionalmente aos desafios futuros. A manuten\u00e7\u00e3o de situa\u00e7\u00f5es de desequil\u00edbrios econ\u00f3mico-financeiros por per\u00edodos longos ou a falta de rea\u00e7\u00e3o \u00e0s altera\u00e7\u00f5es de mercado resulta quase sempre em custos desnecessariamente elevados tanto para as empresas como para os trabalhadores. Como em tudo, a t\u00f3nica tem de ser colocada na preven\u00e7\u00e3o e planeamento do futuro da actividade da empresa, que dever\u00e1 assumir e implementar as medidas necess\u00e1rias \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o da sua competitividade tendo sempre em conta a preven\u00e7\u00e3o de impactos sociais e a melhoria constante das suas compet\u00eancias.<\/p>\n<\/div>\n
A cont\u00ednua aprecia\u00e7\u00e3o das causas que concorrem para a performance menos favor\u00e1vel, permitir\u00e1 ao Management, no \u00e2mbito do seu exerc\u00edcio prospetivo, antever se as causas s\u00e3o san\u00e1veis com um plano de a\u00e7\u00e3o com medidas corretivas pontuais, ou se a emerg\u00eancia da situa\u00e7\u00e3o obriga a evoluir para um cen\u00e1rio de reestrutura\u00e7\u00e3o (com medidas estruturais de cariz econ\u00f3mico e financeiro).
Os processos de reestrutura\u00e7\u00e3o requerem tempo para colocar em pr\u00e1tica as medidas delineadas e para interagir com os diferentes stakeholders da organiza\u00e7\u00e3o, pelo que a brevidade na tomada de decis\u00e3o \u00e9 crucial.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_412_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_73_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Quanto mais cedo forem detetadas as dificuldades financeiras, maior \u00e9 a probabilidade de a empresa evitar o cen\u00e1rio de insolv\u00eancia.
A pr\u00f3pria Uni\u00e3o Europeia tem promovido mecanismos de early-warning para que seja poss\u00edvel evitar processos de insolv\u00eancia.
Uma reestrutura\u00e7\u00e3o deve ser iniciada no momento em que s\u00e3o detetadas as primeiras dificuldades da empresa em fazer face aos seus compromissos, antes mesmo da empresa entrar em incumprimento ou recorrer a financiamentos de emerg\u00eancia, que, dado o seu custo, poder\u00e3o contribuir para um agravamento da situa\u00e7\u00e3o no futuro.
Na nossa vis\u00e3o, uma empresa dever\u00e1 ainda encetar um processo de restrutura\u00e7\u00e3o, quando, no plano econ\u00f3mico s\u00e3o detetados sinais estruturais de destrui\u00e7\u00e3o de valor, ainda que a empresa possa apresentar cash-flows operacionais positivos.
De uma forma geral, as PME portuguesas apresentam problemas de capitaliza\u00e7\u00e3o (baixa autonomia financeira) e n\u00edveis de rentabilidade operacional reduzidos (EBITDA baixos) o que resulta numa press\u00e3o financeira elevada constante.<\/p>\n
Efetuar um diagn\u00f3stico preciso (estrutura financeira, formas de capitaliza\u00e7\u00e3o, compet\u00eancias do management e viabilidade econ\u00f3mica do neg\u00f3cio) afigura-se como uma fase cr\u00edtica que permite desenvolver um plano de a\u00e7\u00e3o\/viabiliza\u00e7\u00e3o adequado.
Muitas vezes uma restrutura\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 suficiente visto que a empresa necessita de \u201calmofada\u201d financeira que lhe permita relan\u00e7ar a atividade operacional, tendo recursos suficientes para fazer face aos seus compromissos, n\u00e3o s\u00f3 o passivo de car\u00e1ter financeiro, mas tamb\u00e9m as encomendas de mat\u00e9rias-primas, sal\u00e1rios e impostos\/contribui\u00e7\u00f5es. Ter acesso a new money \u00e9 crucial. Se por um lado, na sequ\u00eancia da crise e do aumento dos non performing loans, a banca, de uma forma geral, desalavancou a exposi\u00e7\u00e3o a empresas de maior risco, por outro, existem poucos fundos de investimento com voca\u00e7\u00e3o de restrutura\u00e7\u00e3o, o que, conjuntamente, dificulta a obten\u00e7\u00e3o de meios financeiros.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_489_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Podem recorrer a um PER, apresentando-se com um credor que represente pelo menos 10 por cento de cr\u00e9ditos n\u00e3o subordinados. Se a empresa preferir uma solu\u00e7\u00e3o que passe por uma maior discri\u00e7\u00e3o, por, por exemplo, a publicidade do plano de revitaliza\u00e7\u00e3o afetar o seu posicionamento no mercado em que se insere, pode optar pelo RERE \u2013 Regime Extrajudicial de Recupera\u00e7\u00e3o de Empresas \u2013 caso em que, acompanhado com credores que representem pelo menos 15 por cento do passivo n\u00e3o subordinado, deposita na conservat\u00f3ria do registo comercial um protocolo de negocia\u00e7\u00e3o e, at\u00e9 tr\u00eas meses depois, o acordo que atingir com os credores.
Por \u00faltimo, numa situa\u00e7\u00e3o em que j\u00e1 tenha sido declarada a insolv\u00eancia, \u00e9 ainda poss\u00edvel ser aprovado um plano de recupera\u00e7\u00e3o. \u00c9, no entanto, muito mais dif\u00edcil recuperar uma empresa que j\u00e1 tenha sido declarada insolvente, pois tal determina por regra a morte civil no tecido empresarial.<\/p>\n
O segundo fator \u00e9 o de haver transpar\u00eancia na rela\u00e7\u00e3o com os credores, em particular com os credores financeiros. S\u00f3 se aposta em quem se confia e s\u00f3 se confia no que se conhece.
O terceiro \u00e9 o de o empres\u00e1rio ter a coragem de amputar aquilo que n\u00e3o \u00e9 estrat\u00e9gico para se focar no que merece ser salvo e restruturado.
O quarto \u00e9 a necessidade de obter capital. Seja atrav\u00e9s de capitais pr\u00f3prios, que normalmente est\u00e3o exauridos, seja atrav\u00e9s o recurso ao capital de risco. Se a empresa for boa, haver\u00e1 seguramente quem veja na sua dificuldade uma grande oportunidade de neg\u00f3cio.
O quinto \u00e9 o de entregar a negocia\u00e7\u00e3o e a elabora\u00e7\u00e3o do plano a profissionais, mas sem nunca se afastar, se pretende que a empresa continue a ser sua.<\/p>\n
As empresas devem reduzir os custos ao m\u00ednimo para manter o seu core business e \u00e9 s\u00f3 nesse que se deve focar. Durante o processo n\u00e3o devem praticar qualquer ato que possa ser entendido como uma quebra de confian\u00e7a junto dos credores. A empresa em dificuldade \u00e9, na pr\u00e1tica, dos credores, pois s\u00e3o eles que v\u00e3o votar o seu sucesso ou insucesso. Qualquer a\u00e7\u00e3o ou omiss\u00e3o incompreendida pelos credores pode ser fatal e por um voto se perde uma restrutura\u00e7\u00e3o!<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_113_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Com efeito e desde logo, como fundamento primordial desta realidade, a aus\u00eancia total de financiamento banc\u00e1rio para as empresas em reestrutura\u00e7\u00e3o. O sistema banc\u00e1rio n\u00e3o encontra modelos de financiamento, nem solu\u00e7\u00f5es, que lhes permita continuar a apoiar estas empresas. Ora, os empres\u00e1rios, j\u00e1 sob enorme stress de tesouraria, tentando proteger as poucas linhas de financiamento que ainda disp\u00f5em, procuram, at\u00e9 ao \u00faltimo momento, evitar que seja colado \u00e0s suas empresas o r\u00f3tulo de \u201cempresa em reestrutura\u00e7\u00e3o\u201d.
Por outro lado, os fornecedores continuam ainda muito desprotegidos, do ponto de vista legal, quando trabalham com uma empresa em reestrutura\u00e7\u00e3o, o que os leva, igualmente, a cortar quaisquer linhas de cr\u00e9dito e a optarem por somente vender a pronto.
Finalmente, o estigma geral que se abate sob a empresa, que leva a que as sociedades, nesta situa\u00e7\u00e3o, vejam muitas das oportunidades naturais de neg\u00f3cio serem-lhes sonegadas. Veja-se, a t\u00edtulo de exemplo, a maioria dos concursos p\u00fablicos, onde uma empresa em reestrutura\u00e7\u00e3o fica automaticamente exclu\u00edda!
Pese embora tudo o exposto, continuo absolutamente convicto de que as empresas teriam muito a ganhar se avan\u00e7assem para a reestrutura\u00e7\u00e3o em tempo, sendo este tempo basicamente definido pelo momento em que a empresa, apesar de j\u00e1 denotar uma opera\u00e7\u00e3o deficit\u00e1ria, ainda tem capacidade econ\u00f3mica para lidar com as altera\u00e7\u00f5es que se imp\u00f5em no seu caso concreto: seja atrav\u00e9s de uma redu\u00e7\u00e3o de custos, seja pela reconvers\u00e3o de uma \u00e1rea de neg\u00f3cio, seja pela venda de determinados activos n\u00e3o essenciais. E h\u00e1 v\u00e1rios mecanismos legais para esse efeito. Numa frase, serem pro-activos em vez de reactivos!<\/p>\n
3.<\/strong> A resposta \u00e9 novamente a mesma: n\u00e3o agir somente quando j\u00e1 \u00e9 demasiado tarde, empurrados pelos acontecimentos.
Devem liderar o processo, com pro-actividade, na constitui\u00e7\u00e3o de uma aut\u00eantica equipa multidisciplinar (jur\u00eddica, econ\u00f3mica e de comunica\u00e7\u00e3o), e n\u00e3o depositar o grosso das suas ac\u00e7\u00f5es em meros pedidos de auxilio, seja junto de institutos p\u00fablicos, seja junto de credores, sem qualquer verdadeiro plano de reestrutura\u00e7\u00e3o subjacente!<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_294_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_325_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Pela raz\u00e3o referida no par\u00e1grafo anterior, tem sido feito um esfor\u00e7o, nomeadamente da parte do Estado, para disponibilizar aos empres\u00e1rios ferramentas que facilitem o diagn\u00f3stico r\u00e1pido e confidencial das empresas em situa\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica dif\u00edcil.<\/p>\n
Em segundo lugar, importa que o acionista e os demais envolvidos na opera\u00e7\u00e3o, incluindo os assessores, estejam alinhados e esteja bem definido o \u201cstep plan\u201d da opera\u00e7\u00e3o e, claro, que o \u201cbusiness plan\u201d da empresa seja realista e exequ\u00edvel.
Finalmente, e talvez mais que tudo, tem que haver uma real disponibilidade e vontade, fundamentalmente dos acionistas e dos credores, em chegar a bom porto.<\/p>\n
Uma postura de coopera\u00e7\u00e3o e de cordialidade, isto \u00e9 n\u00e3o beligerante, por parte dos envolvidos, sejam os acionistas ou os credores, ou os seus assessores, pode, igualmente, dar um contributo relevante para que se logre chegar a \u201cbom porto\u201d.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_925_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Uma empresa deve evitar processos de reestrutura\u00e7\u00e3o, antecipando as tend\u00eancias do mercado, valorizando a capacidade de adapta\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o a novas situa\u00e7\u00f5es e evitando incobr\u00e1veis em Clientes.
Uma empresa deve possuir m\u00e9tricas de gest\u00e3o que permitam detetar e corrigir em tempo \u00fatil, situa\u00e7\u00f5es de destrui\u00e7\u00e3o de valor na organiza\u00e7\u00e3o.
Se a \u00fanica m\u00e9trica for a falta de dinheiro em caixa ou o corte do financiamento por parte da banca, normalmente j\u00e1 \u00e9 tarde para atuar.<\/p>\n
Timing de aplica\u00e7\u00e3o, uma reestrutura\u00e7\u00e3o deve ser implementada o mais cedo poss\u00edvel, assim que os primeiros sinais de destrui\u00e7\u00e3o de valor forem vis\u00edveis. Da\u00ed a import\u00e2ncia da equipa de gest\u00e3o definir e analisar regularmente as m\u00e9tricas chave do neg\u00f3cio. Neste par\u00e2metro a Gest\u00e3o tem muito em comum com a Medicina.
Comunica\u00e7\u00e3o Interna, a comunica\u00e7\u00e3o da equipa de gest\u00e3o com a generalidade dos funcion\u00e1rios \u00e9 de fundamental import\u00e2ncia para o sucesso. Os problemas devem ser colocados frontalmente e debatidos com franqueza. O mais importante \u00e9 evitar rumores e boatos que s\u00f3 servem para envenenar o ambiente interno da organiza\u00e7\u00e3o e assuntar Cliente e Fornecedores.
Comunica\u00e7\u00e3o Externa, a comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 tamb\u00e9m importante em rela\u00e7\u00e3o aos principais Clientes e Fornecedores. Rumores de reestrutura\u00e7\u00e3o sem comunica\u00e7\u00e3o eficaz podem provocar o cancelamento de encomendas nos Clientes e\/ou a redu\u00e7\u00e3o de cr\u00e9dito por parte dos Fornecedores.
Lideran\u00e7a, a capacidade de lideran\u00e7a da equipa de gest\u00e3o \u00e9, nesta fase, mais necess\u00e1ria que nunca, porque muitas decis\u00f5es s\u00e3o duras, a resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a vai ser enorme e v\u00e1rios intervenientes, a todos os n\u00edveis, v\u00e3o argumentar \u201co rem\u00e9dio vai ser pior que a doen\u00e7a\u201d.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_846_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_160_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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\u00c9 ainda fundamental conseguir manter confian\u00e7a e a boa vontade dos stakeholders durante todo o processo negocial. A comunica\u00e7\u00e3o, na forma e no conte\u00fado, \u00e9 muito importante: \u00e9 necess\u00e1rio fazer passar uma mensagem cred\u00edvel de viabilidade da empresa, convencer os credores a acreditarem no projecto e manter o \u00e2nimo dos trabalhadores.<\/p>\n
Por seu turno, ao medo, a empresa tende a reagir com uma vers\u00e3o exagerada da sua viabilidade (n\u00e3o for\u00e7osamente falsa, mas excessivamente optimista).
Na minha perspectiva, a empresa deve transmitir aos stakeholders uma vers\u00e3o s\u00f3bria da realidade, sem excessos que afectem a sua credibilidade. A empresa tem de ser transparente.
Com o in\u00edcio do processo existe a tenta\u00e7\u00e3o, por parte de alguns credores, de procurarem, de forma abusiva, condicionar o apoio \u00e0 reestrutura\u00e7\u00e3o \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o de condi\u00e7\u00f5es que lhe sejam discriminatoriamente mais favor\u00e1veis. Abusam do seu poder e exploram a fraqueza da empresa. A empresa n\u00e3o deve ceder a estas exig\u00eancias sob pena de alienar os restantes credores ao criar situa\u00e7\u00f5es injustas.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1563708359_988_sobreviver-numa-economia-de-mercado-\u2013-O-Jornal-Economico.jpg\")
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Em geral, as reestrutura\u00e7\u00f5es reactivas s\u00e3o a defesa poss\u00edvel da empresa perante uma situa\u00e7\u00e3o de desequil\u00edbrio econ\u00f3mico e financeiro que a obriga a reduzir custos de maneira a manter-se competitiva ou mesmo a sobreviver como agente econ\u00f3mico. E aqui, geralmente, as medidas de reestrutura\u00e7\u00e3o, para al\u00e9m a consolida\u00e7\u00e3o e reforma de d\u00edvida, passam pela redu\u00e7\u00e3o dos custos salariais e sociais que representam geralmente uma fatia importante dos gastos fixos da empresa, que n\u00e3o se podem fazer variar em fun\u00e7\u00e3o dos resultados da actividade. Infelizmente, quando n\u00e3o devidamente planeadas, este tipo de reestrutura\u00e7\u00f5es tem custos sociais muito elevados \u2013 despedimentos, essencialmente \u2013 e pode representar uma perda de talentos s\u00e9ria e irrevers\u00edvel para a empresa, pondo em causa a sua recupera\u00e7\u00e3o.
As empresas com m\u00e9todos de gest\u00e3o mais avan\u00e7ados procuram acompanhar e prevenir as varia\u00e7\u00f5es de mercado, antecipando transforma\u00e7\u00f5es sociais, econ\u00f3micas e tecnol\u00f3gicas e procurando adaptar-se atempadamente. Aqui, os custos sociais tendem a ser mais reduzidos, pois atrav\u00e9s da forma\u00e7\u00e3o de colaboradores cujas val\u00eancias podem estar a perder relev\u00e2ncia e sua prepara\u00e7\u00e3o para novas condi\u00e7\u00f5es, podem ser evitados impactos sociais graves e evitar altera\u00e7\u00f5es traum\u00e1ticas que marcam profundamente e de forma negativa o ambiente de trabalho numa empresa \u2013 despedimentos colectivos, etc.
Infelizmente e apesar de algumas evolu\u00e7\u00f5es, a falta de reformas estruturais na Lei laboral Portuguesa impede muitas empresas de efectuar estas transforma\u00e7\u00f5es preventivas sem recorrer a despedimentos. Importa agilizar e introduzir solu\u00e7\u00f5es novas e socialmente respons\u00e1veis numa economia cada vez mais aberta e em permanente transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n