Lu\u00eds Marinho Falc\u00e3o e Nuno Amaral Fraz\u00e3o<\/p>\n<\/div>\n
Lu\u00eds Marinho Falc\u00e3o, que nos \u00faltimos anos dirigiu as opera\u00e7\u00f5es da Wunderman Istambul, do grupo Ogilvy Mo\u00e7ambique, ou da Young Network naquele mercado, at\u00e9 fundar a Rikhozi\/Burson-Marsteller Mo\u00e7ambique, que ainda gere, e Nuno Amaral Fraz\u00e3o, fundador da View e at\u00e9 ao \u00faltimo ano CEO da Dentsu Aegis Network Portugal, abriram a Mindsetters, uma empresa que pretende agitar as mentes. Os dois profissionais explicam como e porqu\u00ea.<\/strong><\/p>\n Meios&Publicidade (M&P): Na apresenta\u00e7\u00e3o da empresa dizem que a \u201cMindsetters nasce para ajudar a enfrentar e vencer nesta nova realidade, intervindo de forma a criar novos mindsets vencedores no ambiente empresarial de hoje\u201d. Como?<\/strong> M&P: Essa mudan\u00e7a pode ser feita com as pessoas que j\u00e1 estavam na organiza\u00e7\u00e3o?<\/strong> M&P: E o que \u00e9 que fazem?<\/strong> M&P: Que trabalho \u00e9 que fazem antes, no sentido de conhecer a empresa?<\/strong> LMF:<\/strong> E esse \u00e9 o nosso trabalho, promover uma discuss\u00e3o, que pode ser extremamente dif\u00edcil, mas de uma forma divertida, cordial, amena e que d\u00ea frutos. O follow up \u00e9 feito logo no dia seguinte. Ou seja, n\u00e3o fazemos qualquer interven\u00e7\u00e3o que n\u00e3o gere depois um relat\u00f3rio com as recomenda\u00e7\u00f5es, doa a quem doer. Depois cabe ao CEO partilhar aos n\u00edveis que entender, mas que as verdades est\u00e3o l\u00e1 escritas e cristalizadas est\u00e3o.<\/p>\n M&P: E d\u00f3i muitas vezes ao CEO?<\/strong> M&P: Estamos a falar de software?<\/strong> NAF:<\/strong> Um supermercado, por exemplo. Podia fazer um survey de cliente e definia os crit\u00e9rios: qualidade da oferta, frescura dos produtos\u2026 Aquilo que em 10 minutos far\u00edamos com alguma facilidade. Outra coisa \u00e9 n\u00e3o perguntar nada disto e dizer \u201ctu, que \u00e9s cliente do nosso supermercado, o que \u00e9 para ti o ideal de uma visita ou experi\u00eancia no nosso supermercado\u201d. A seguir fazemos isto com 200 pessoas (mais de 200 conclui-se que s\u00f3 d\u00e1 mais volume de data mas n\u00e3o se extrai mais riqueza) e em cima dos 200 explora-se com mais detalhe 50. A primeira coisa que se consegue \u00e9 encontrar as expectativas comuns a este grupo de indiv\u00edduos e qual a import\u00e2ncia relativa que t\u00eam. Por exemplo, telecomunica\u00e7\u00f5es em Inglaterra tem 18 indicadores. O pre\u00e7o \u00e9 o 13\u00ba em relev\u00e2ncia. Aqui seria muito parecido, porque o pre\u00e7o \u00e9 muito igual entre operadores, o que faz a diferen\u00e7a \u00e9 o servi\u00e7o, a cobertura, o p\u00f3s-venda, etc. A seguir, para al\u00e9m de saber quais s\u00e3o os indicadores relevantes, importa perceber qual \u00e9 a toler\u00e2ncia aceit\u00e1vel ou a expectativa que esta mancha de 200 pessoas tem.<\/p>\n LMF:<\/strong> Isto cria uma zona de toler\u00e2ncia que \u00e9 identificada rigorosamente e que nos vai depois indicar o terceiro factor que \u00e9 \u201ce n\u00f3s, onde estamos? Dentro dessas expectativas e zonas de toler\u00e2ncia?\u201d. Abaixo? Dentro? Acima?<\/p>\n NAF:<\/strong> Aquela mancha de 90 por cento de clientes, em que os vamos perder. Importa saber qual \u00e9 a expectativa que dev\u00edamos atacar. Este modelo tem um pormenor, um detalhe t\u00e9cnico que faz toda a diferen\u00e7a. N\u00e3o se avalia de 0 a 10, avalia-se de 0 a 7. Ou \u00e9 3 ou 4, negativa ou positiva.<\/p>\n M&P: Da Promising Outcomes t\u00eam ent\u00e3o esse processo\u2026\u00a0<\/strong> M&P: Quem s\u00e3o os vossos concorrentes?<\/strong> LMF<\/strong>: Eles identificaram, dentro das empresas l\u00edderes mundiais, sete dimens\u00f5es de comportamento que parecem ser determinantes para atingir essa posi\u00e7\u00e3o. Fecharam-se nessas sete dimens\u00f5es de comportamento e fazem simplesmente um survey completamente trancado para ver nessas dimens\u00f5es, face ao benchmark que s\u00e3o essas 200 empresas. Isso d\u00e1 um retrato fiel de onde \u00e9 que tenho que trabalhar nestas sete dimens\u00f5es comportamentais, o que \u00e9 mais urgente, para me ir aproximando deste benchmark, que se sabe que \u00e9 o que funciona.<\/p>\n NAF:<\/strong> Usamos o modelo dos australianos, que depois resulta em ac\u00e7\u00f5es especificas para melhorar alguns indicadores onde actuamos. No limite pode haver uma necessidade para a qual n\u00e3o temos resposta e vamos recomendar algu\u00e9m ou indicar um parceiro. H\u00e1 zonas onde n\u00e3o entramos, n\u00e3o \u00e9 suposto. O nosso papel \u00e9 ajudar empresas a ganhar novos mundos, nova din\u00e2mica e a questionar o que andam a fazer para que fa\u00e7a mais sentido para quem trabalha com eles e para quem l\u00e1 trabalha.<\/p>\n M&P: A vossa terceira \u00e1rea de neg\u00f3cio \u00e9 Marketeering.<\/strong> NAF:<\/strong> Se fosse para fazer o trabalho das ag\u00eancias t\u00ednhamos ficado onde est\u00e1vamos. Nos \u00faltimos 30 anos sempre estivemos a construir aquilo que \u00e9 a resposta para o cliente que tem um budget, uma estrat\u00e9gia definida, uma equipa e director de marketing. O que \u00e9 que n\u00f3s somos agora? O departamento de marketing insource, somos o marketing daquelas empresas. Imagine-se empresas que na l\u00f3gica de B2B n\u00e3o justifica ter um director de marketing a full time\u2026 Dou um exemplo, trabalhamos com a Federa\u00e7\u00e3o Portuguesa de Atletismo, tem uma equipa de marketing e bastante competente, no dia-a-dia s\u00e3o umas m\u00e1quinas. Mas, o que \u00e9 que n\u00e3o t\u00eam? Vis\u00e3o estrat\u00e9gica, quererem criar novo produto, novo servi\u00e7o. O que \u00e9 que fizemos? Definimos estrategicamente o caminho, qual era a abordagem, que tinha que haver um portal, desenhamos o caderno de encargos, recomendamos tr\u00eas ag\u00eancias, eles escolheram uma. Estranhamente, estamos do outro lado da barricada, somos quem se senta ao lado dos clientes para escolher as suas ag\u00eancias. N\u00e3o pensamos em criatividade nem em estrat\u00e9gia a n\u00edvel de media, nada disso. Preparamos os briefings para as ag\u00eancias, fazemos a parte da vis\u00e3o estrat\u00e9gica, para clientes que ou t\u00eam essa necessidade ou simplesmente n\u00e3o t\u00eam direc\u00e7\u00e3o de marketing dentro de casa, o que em B2B acontece com muita frequ\u00eancia.<\/p>\n *A entrevista completa pode ser lida aqui.<\/em><\/p>\n<\/div>\n
Nuno Amaral Fraz\u00e3o (NAF):<\/strong> Todas as organiza\u00e7\u00f5es, n\u00e3o interessa a dimens\u00e3o nem a \u00e1rea de actividade, est\u00e3o expostas a novos contextos de mercado, hoje num mundo muito mais global e digital. Nesta altera\u00e7\u00e3o de mercado passaram a existir algumas dificuldades na gest\u00e3o dos clientes e dos colaboradores. Basicamente, as pessoas j\u00e1 n\u00e3o amam as empresas como amavam e os clientes j\u00e1 n\u00e3o amam os produtos e servi\u00e7os como no passado. Curiosamente, eles n\u00e3o perderam valor, n\u00e3o s\u00e3o piores, passou foi a existir muito mais concorr\u00eancia, igualmente competente, o que faz vacilar entre um produto ou outro. Nem sempre a quest\u00e3o do pre\u00e7o \u00e9 a mais relevante. Genericamente, em 100 por cento de clientes h\u00e1 5 ou 6 por cento que odeiam e tiveram uma m\u00e1 experi\u00eancia com a empresa ou produto \u2013 na verdade n\u00e3o \u00e9 significativo \u2013 e 10 por cento em que sempre correu bem, est\u00e1 perfeito. Depois h\u00e1 uma mancha de 85 a 90 por cento de indiv\u00edduos que est\u00e3o satisfeitos e mudam. E mudam porque, naquilo que \u00e9 a expectativa da experi\u00eancia ideal que esse consumidor tem com o produto ou servi\u00e7o, alguns indicadores n\u00e3o est\u00e3o dentro da expectativa. Achamos que todo este comportamento, que tem a ver com a proposta de valor, servi\u00e7o, oferta, posicionamento, diferencia\u00e7\u00e3o, capacidade de angariar e fidelizar clientes, de gerir e sobretudo reter o melhor talento obriga a adaptar aquilo que se faz a um novo contexto. E achamos que onde isto muda mesmo \u00e9 no mindset da organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o tem muito a ver com as compet\u00eancias ou com a capacidade de produ\u00e7\u00e3o, mas mais com a capacidade de alterar as mentalidades, para estarem dispon\u00edveis para essa mudan\u00e7a.<\/p>\n
Lu\u00eds Marinho Falc\u00e3o (LMF):<\/strong> Na realidade o que se est\u00e1 a assistir \u00e9 a um conjunto de dificuldades extremas das empresas, que est\u00e3o demasiado entrincheiradas no seu modelo de neg\u00f3cio, quando na realidade o \u00fanico modelo de neg\u00f3cio v\u00e1lido nos dias em que vivemos \u00e9 o evolutivo. Ou se adopta um sistema evolutivo dentro da empresa, ou cedo ou tarde est\u00e1 condenada, porque de facto mudou tudo. Hoje posso ser a melhor marca do mundo a produzir sapatos e de repente surgem dois senhores com vis\u00e3o, que correm as f\u00e1bricas que est\u00e3o em dificuldades, montam uma plataforma online com sapatos de luxo e passam a ser o meu maior concorrente principalmente a n\u00edvel de exporta\u00e7\u00e3o, que era o meu mercado. Chamam-se Undandy e aconteceu. H\u00e1 muito mais exemplos.<\/p>\n
NAF:<\/strong> Temos tr\u00eas \u00e1reas. Uma \u00e9 business thinking, que responde \u00e0quilo que \u00e9 um insight que temos do lado das organiza\u00e7\u00f5es. Acabamos por actuar em coisas muito especificas. Tudo o que tem a ver com relacionamento com clientes, reten\u00e7\u00e3o de talento, estrat\u00e9gia e cultura das organiza\u00e7\u00f5es, capacidade de criar novos produtos e servi\u00e7os, que para empresas que est\u00e3o mais estabelecidas \u00e9 um exerc\u00edcio super complexo. Nas startups \u00e9 o p\u00e3o nosso de cada dia, faz-se isto com muita banalidade, se calhar at\u00e9 demasiada, h\u00e1 demasiada inspira\u00e7\u00e3o e pouca factura\u00e7\u00e3o. Nas antigas \u00e9 muito dif\u00edcil, porque o modelo de neg\u00f3cio de toda a organiza\u00e7\u00e3o do ponto de vista operacional est\u00e1 viciado num processo, para fazer um determinado tipo de produto. Dificilmente conseguem extrair um subproduto ou um produto diferente. E, nos servi\u00e7os, nada impede, por exemplo, que uma empresa de seguros venha a ser um prestador de cuidados de sa\u00fade ou que uma empresa de energia n\u00e3o possa vender carros el\u00e9ctricos. H\u00e1 mais elasticidade num neg\u00f3cio que j\u00e1 tem uma rela\u00e7\u00e3o cont\u00ednua com o cliente e abre mais potencial do que tentar fazer de raiz, mas \u00e9 dif\u00edcil. Porqu\u00ea? Porque o esp\u00edrito do empreendedorismo n\u00e3o est\u00e1 dentro das organiza\u00e7\u00f5es. Est\u00e1 l\u00e1 a n\u00edvel de compet\u00eancia, mas como est\u00e3o muito viciadas no processo dificilmente conseguem sair da caixa em que est\u00e3o. E isto levanta muitos receios, a maioria das pessoas tem d\u00favidas de qual seria a presta\u00e7\u00e3o delas num desenho novo. O que fazemos, nesta \u00e1rea do business thinking, ou do skills building, \u00e9 levar a conversa at\u00e9 a\u00ed, para que eles sintam a necessidade, apontem aquilo que s\u00e3o as defici\u00eancias do modelo e estejam dispon\u00edveis para algu\u00e9m os poder ajudar. Onde n\u00f3s entramos, e os outros n\u00e3o entram, \u00e9 na altera\u00e7\u00e3o do mindset.<\/p>\n
NAF:<\/strong> O cliente, o indiv\u00edduo, a empresa, o departamento, tem que estar de alguma forma num ciclo de mudan\u00e7a. Algu\u00e9m que est\u00e1 disposto a contratar-nos para uma coisa destas \u00e9 algu\u00e9m que diz \u201cajudem-nos l\u00e1, a fazer aquilo que n\u00e3o conseguimos sozinhos, que \u00e9 p\u00f4r ordem no pensamento estrat\u00e9gico, na cultura da empresa\u201d. E abre a porta a algu\u00e9m que faz o que fazemos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 educa\u00e7\u00e3o dos filhos dos outros, que \u00e9 opinar. Somos excelentes a faz\u00ea-lo, porque n\u00e3o temos a vari\u00e1vel emocional presente. Fazemos isto com as empresas. O cliente chama-nos e diz \u201ctenho aqui um problema, o neg\u00f3cio anda bem, continuamos a ter clientes satisfeitos, vamos \u00e9 perdendo clientes com o tempo\u201d, ou \u201ctenho duas \u00e1reas dentro da organiza\u00e7\u00e3o que geram neg\u00f3cio mas trabalham de costas viradas\u201d ou \u201ctenho um n\u00edvel de satisfa\u00e7\u00e3o de cliente alt\u00edssimo, mas n\u00e3o consigo fideliza-los\u201d e \u201cpreciso que me ajudem a repensar o modelo, que levantem a lebre em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 discuss\u00e3o. Preciso de um mediador, de um facilitador deste processo, e vindo algu\u00e9m de fora \u00e9 muito mais f\u00e1cil\u201d.<\/p>\n
NAF:<\/strong> Na maior parte das vezes \u00e9 o pr\u00f3prio o culpado. H\u00e1 vezes em que \u00e9 um control freak. Vai aparecer logo. Depois h\u00e1 coisas a que chamamos os elefantes, mas por vezes h\u00e1 verdadeiros mamutes. S\u00e3o temas t\u00e3o escondidos, que s\u00f3 v\u00eam mais tarde, no decorrer da discuss\u00e3o, quando se come\u00e7a a fazer design e a definir estrat\u00e9gias. N\u00e3o acaba em um dia. A primeira ac\u00e7\u00e3o \u00e9 de um dia mas vai gerar outras ac\u00e7\u00f5es e algum follow up, para garantir que no fim sabem pescar. N\u00e3o pescamos por eles. Muitas vezes o que \u00e9 que acontece? \u00c9 muito prov\u00e1vel, e expect\u00e1vel, que mais \u00e0 frente venhamos a intervir em outro tipo de dimens\u00e3o de neg\u00f3cio, porque dali se conclui que h\u00e1 outro tipo de necessidade, que pode ser a cria\u00e7\u00e3o de produto ou servi\u00e7o ou outra coisa qualquer. Isto na \u00e1rea de business thinking, Na \u00e1rea de skills building \u00e9 muito mais alavancar compet\u00eancias que est\u00e3o dentro da organiza\u00e7\u00e3o, e aqui parte-se do princ\u00edpio de que as pessoas fazem bem o que est\u00e3o a fazer, mas que muitas vezes precisam de ter um acr\u00e9scimo de compet\u00eancias ou de modelos ou metodologias que os ajudem a prosseguir. Muitas vezes tem a ver com a capacidade de gerir ou definir estrategicamente a abordagem, outras de entender novos comportamentos digitais.<\/p>\n![\"mindsetters](\"https:\/\/super-news.info\/pt\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/07\/1562261955_98_\u201cAbanamos-mentes-abalamos-certezas-questionamos-preconceitos\u201d-Meios-Publicidade.jpg\")
M&P: Dizem ter \u201c32 solu\u00e7\u00f5es estruturadas e assentes em frameworks internacionais e em pesquisa e desenvolvimento nosso, que se podem personalizar e aplicar nas tr\u00eas \u00e1reas a que nos dedicamos\u201d.\u00a0<\/strong>
NAF: Temos j\u00e1 neste momento um produto que fomos buscar a Inglaterra, e que est\u00e1 em 15 pa\u00edses, e depois um que fomos buscar \u00e0 Austr\u00e1lia, muito mais estruturado e fechado. S\u00e3o da Promising Outcomes e da Market Culture.<\/p>\n
LMF: De processos. Dou um exemplo muito espec\u00edfico, que \u00e9 o nosso parceiro ingl\u00eas. As empresas, todas, dependem de meia d\u00fazia de rela\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas. A rela\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica que t\u00eam com os clientes, com os colaboradores, a rela\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica que existe entre colaboradores ou departamentos, a rela\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica que podem ter com uma rede de concession\u00e1rios ou de agentes ou mediadores. E \u00e9 absolutamente universal que essa rela\u00e7\u00e3o s\u00f3 existe se consistentemente a empresa for capaz de superar as expectativas que essas pessoas t\u00eam da empresa, da marca, do produto, do servi\u00e7o, da rela\u00e7\u00e3o. O extraordin\u00e1rio \u00e9 que a maioria das empresas n\u00e3o estuda quais s\u00e3o essas expectativas. Ningu\u00e9m o faz. As empresas usam sistemas j\u00e1 instalados, como o Net Promotor Score, os inqu\u00e9ritos de avalia\u00e7\u00e3o de servi\u00e7o, etc. E escolhem elas pr\u00f3prias as perguntas: \u201cEnt\u00e3o o que \u00e9 que achou da qualidade do servi\u00e7o? De 1 a 10, diga l\u00e1\u201d. Na realidade o que est\u00e3o a recolher \u00e9 uma polaroid de como decorreu aquela ac\u00e7\u00e3o, com base naqueles crit\u00e9rios, sem nunca terem investigado de forma cient\u00edfica e rigorosa quais eram as espectativas da pessoa.<\/p>\n
LMF: \u2026que avalia, identifica e faz o ranking das dimens\u00f5es de expectativas. O que muitas vezes traz surpresas muito agrad\u00e1veis, que \u00e9 \u201colha afinal, se eu tiver um bolinho \u00e0 entrada, tenho uma enorme diferen\u00e7a na experi\u00eancia do consumidor\u201d. Identifica pontos cr\u00edticos que muitas vezes n\u00e3o implicam mais investimento. \u201cOlha afinal, sem grande esfor\u00e7o e sem precisar de contratar mais gente ou de investir mais, posso mudar aqui um \u2018danoninho\u2019 e imediatamente trago os meus clientes para dentro da zona de expectativa\u201d. Este processo est\u00e1 em utiliza\u00e7\u00e3o h\u00e1 cerca de 30 anos, com esta empresa, e \u00e9 aplicado a clientes, empregados, redes de concession\u00e1rios ou agentes, redes de vendas internas ou externas, etc. Qualquer das rela\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas das quais as empresas dependem pode ser medida e estudada usando este modelo. Muitas vezes combinamos duas ou tr\u00eas solu\u00e7\u00f5es para responder \u00e0 conjuntura que o cliente nos deixa ver. A matriz est\u00e1 toda muito clara. Muitas vezes acabamos por dizer \u201cquais s\u00e3o os seus tr\u00eas maiores problemas?\u201d. Ent\u00e3o vamos pegar na matriz e apresentar uma proposta, feita \u00e0 medida, que provavelmente combina esta com esta e com um bocadinho daquela solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
NAF: N\u00e3o conhecemos nenhum. A empresa australiana, basicamente, tem um survey, 35 perguntas, completamente fechado. Depois o que se apura \u00e9 at\u00e9 que ponto \u00e9 que a empresa tem uma cultura centrada no cliente. E compara este resultado, numa l\u00f3gica de percentil, com uma base de 250 empresas com quem trabalha regularmente. N\u00e3o \u00e9 saber se a nossa equipa de vendas tem o foco no cliente, \u00e9 se a cultura da empresa, do recepcionista ao CEO, entende as necessidades \u00e0 data do cliente, necessidades futuras e a concorr\u00eancia.<\/p>\n
LMF:<\/strong> Temos 30 anos de carreira e \u00e9 natural que a nossa \u00e1rea de especializa\u00e7\u00e3o possa ser usada, mas n\u00e3o como ag\u00eancia.<\/p>\n