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Rosa Nelly Trevinyo-Rodr\u00edguez<\/span>Fuente: Cortes\u00eda<\/span><\/div>\n Mucho se dice que la empresa familiar necesita \u201cprofesionalizar<\/strong>\u201d su operaci\u00f3n e institucionalizar su estructura. No obstante, poco se menciona que muchas de ellas ya lo han hecho.<\/p>\n Y es que, Profesionalizar NO significa excluir a los miembros de la familia de la direcci\u00f3n u operaci\u00f3n del negocio familiar, sino exigirles que trabajen y act\u00faen de manera \u201cprofesional<\/strong>\u201d\u2014es decir, con conocimiento especializado, disciplina f\u00e9rrea, visi\u00f3n, orden y planificaci\u00f3n.<\/p>\n Profesionalizar es demandar a los familiares que laboren en la empresa que se sometan a evaluaciones de desempe\u00f1o; que sus tabuladores de sueldo y prestaciones est\u00e9n de acuerdo a mercado (bonos, coches, aviones, seguridad privada, vacaciones); que promuevan la transparencia <\/strong>e informen a los miembros del Consejo y a los accionistas, y que sean mesurados en el uso del poder que conlleva el apellido.<\/p>\n Profesionalizar implica que no por ser miembro de la familia se har\u00e1n excepciones a la regla; que las faltas ser\u00e1n sancionadas; que los l\u00edmites est\u00e1n claros y que la meritocracia supera a la \u201cfamilocracia<\/strong>\u201d. Entra\u00f1a tambi\u00e9n que cuando se tengan que realizar solicitudes exigentes se har\u00e1n y que cuando se deban tomar acciones contundentes se tomar\u00e1n.<\/p>\n Profesionalizar denota la capacidad de la familia empresaria para que, cuando nadie que lleve el apellido cumpla con las condiciones familiares establecidas<\/strong> y el perfil del puesto definido, se seleccione a un Director General \u00f3 CEO no-familiar (escenario 1).<\/p>\n Profesionalizar presupone tambi\u00e9n la capacidad de la familia empresaria <\/strong>para decidir d\u00f3nde invertir sus recursos de forma estrat\u00e9gica. Y es que, puede ser que incluso habiendo uno o varios familiares que cumplan con las condiciones familiares establecidas y el perfil del puesto definido, la propiedad est\u00e9 tan diluida o la confianza tan deteriorada que sea mejor, para evitar roces entre accionistas\/familiares, seleccionar a un CEO no-familiar (escenario 2). <\/p>\n Igualmente puede suceder, que a\u00fan siendo la familia un grupo de control fuerte que pueda impactar contundentemente en la toma de decisiones de la empresa familiar, \u00e9stos decidan que es mejor seleccionar a un Director General <\/strong>no-familiar ya que los miembros de siguiente generaci\u00f3n desean comenzar otro tipo de negocios (escenario 3).<\/p>\n O en caso de cotizar en Bolsa, que la familia empresaria se decante\u2014a\u00fan habiendo miembros de la familia preparados\u2014por elegir a un CEO no-familiar (escenario 4). Y es que, los inversores buscan empresas rentables<\/strong> que no s\u00f3lo cumplan criterios de gobierno corporativo universales, sino que tambi\u00e9n mitiguen algunos aspectos negativos del control familiar\u2026, y tener un CEO no-familiar ayuda.<\/p>\n Profesionalizar compromete a los due\u00f1os a tener una estrategia definida. Efectivamente, la profesionalizaci\u00f3n no se da por arte de magia al elegir un Director General no-familiar, sino que comienza con los propios due\u00f1os mucho antes de que lo elijan. Y es que, si los due\u00f1os no muestran una estrategia definida y \u201cprofesionalidad\u201d en sus demandas y en el proceso de selecci\u00f3n del CEO, \u00e9ste terminar\u00e1 por irse. Un CEO no-familiar me dijo al retirarse, luego de a\u00f1o y medio de trabajo: \u201cOrganic\u00e9 todo; sistematic\u00e9 procesos, aline\u00e9 gente\u2026 pero, me olvid\u00e9 de la familia\u201d. \u00bfAs\u00ed o m\u00e1s claro? <\/p>\n En resumen, la profesionalizaci\u00f3n no est\u00e1 peleada con el v\u00ednculo familiar. O que, \u00bfahora resulta que por llevar el apellido no puedo ser un buen profesional, dirigir y crecer la empresa familiar? <\/p>\n \u00a1La profesionalizaci\u00f3n comienza en casa! <\/p>\n