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Rosa Nelly Trevinyo-Rodr\u00edguez<\/span>Fuente: Cortes\u00eda<\/span><\/div>\n Tanto en el sector p\u00fablico, como en el privado, hay de Presidentes a Presidentes. Y es que, por un lado est\u00e1n aquellos que transmiten una visi\u00f3n, crean equipo y arriman los medios para que la gente se desarrolle; y por otro, los que lucen el t\u00edtulo, ven por sus intereses y aprietan el piloto autom\u00e1tico. \u00bfO no?<\/p>\n Leg\u00edtimamente, as\u00ed como le exigimos a nuestros pol\u00edticos que hagan bien su trabajo, as\u00ed tambi\u00e9n\u2014como socios y consejeros\u2014deber\u00edamos hacer lo mismo con nuestros Presidentes del Consejo.<\/p>\n Claro, ser Presidente del Consejo de Administraci\u00f3n de una empresa familiar no es f\u00e1cil. Y menos en un contexto cambiante en el cual desarrollar una estrategia, comunicarla a la organizaci\u00f3n, alinear esfuerzos y lograr resultados se ha vuelto cada vez m\u00e1s complejo. Si a esto le a\u00f1adimos los aspectos familiares-emocionales\u2026, la labor se vuelve poco m\u00e1s que sobresaliente. <\/p>\n Por ello, el Presidente del Consejo debe ser no s\u00f3lo la persona m\u00e1s preparada y comprometida de la mesa, sino que adem\u00e1s, est\u00e1 obligado a sacar \u201clo mejor\u201d de cada uno de sus consejeros, a impulsar que las cosas se hagan y a mediar cuando los aspectos familiares intervengan en la toma de decisiones. <\/p>\n No obstante, cuando las juntas del Consejo comienzan a volverse charlas donde todo se disculpa, los resultados pedidos se \u201cpatean\u201d, la urgencia gana a la estrategia, las evaluaciones nunca llegan y los aspectos familiares-emocionales desgastan\u2026 \u00a1Cuidado! Hemos ca\u00eddo en el Confort de la Presidencia.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 hacer? <\/strong><\/p>\n 1.- Si quien lo detecta es un Consejero, se recomienda:<\/strong><\/p>\n – Invitar al Consejo, como ente, a reflexionar sobre sus responsabilidades\u2014i.e. hacer preguntas inc\u00f3modas, retar el status quo, mediar en asuntos familiares que impacten la toma de decisiones de negocio. Ejercido este proceso, practicar las \u201csolicitudes exigentes\u201d o acciones contundentes, hacia su Presidente.<\/p>\n – Impulsar, dentro del propio Consejo, proyectos de mejora. Es imperativo que el Consejo de Administraci\u00f3n defina su estrategia, analice el ciclo del negocio, enfoque sus prioridades, intervenga activamente en la fijaci\u00f3n y cumplimiento de las metas de rendimiento y eval\u00fae objetivamente el desempe\u00f1o de sus funciones y las de sus Consejeros. <\/p>\n – Otorgar retroalimentaci\u00f3n honesta y formal, uno a uno, al Presidente del Consejo. <\/p>\n 2.- Si quien lo observa es un asesor\u2014que no es Consejero, pero que interact\u00faa con el Consejo de Administraci\u00f3n continuamente, se aconseja: <\/strong><\/p>\n – Puntualizar el rol y las funciones del Presidente. La \u201coperaci\u00f3n diaria\u201d no debe ser un escudo que permita al Presidente desentenderse de coordinar las reuniones, conjugar un plan estrat\u00e9gico y un presupuesto, \u201cempujar\u201d a la Direcci\u00f3n General, visualizar cartas de reemplazo en puestos clave y dar seguimiento a las decisiones tomadas en el Consejo.<\/p>\n – Sugerir una transformaci\u00f3n en el Consejo de Administraci\u00f3n a nivel de composici\u00f3n, estructura, evaluaci\u00f3n, adaptaci\u00f3n a las nuevas tecnolog\u00edas, reporteo, etc. <\/p>\n