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Irving Alfredo Gonz\u00e1lez Esqueda\ufffc <\/span>Fuente: Cortes\u00eda<\/span><\/div>\n En art\u00edculos pasados iniciamos una serie donde abordamos el dinamismo de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica en una empresa<\/strong> familiar y\/o mediana (en adelante Empresas) y en los pasados dos art\u00edculos revisamos primero una evaluaci\u00f3n de lo transcurrido y lo que peri\u00f3dicamente habr\u00e1 que replantearse. Posteriormente, se revis\u00f3 de una empresa sus fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas, y dado el entorno cambiante se recomend\u00f3 replantear sus metas y proyectos a corto y mediano plazo. En el presente art\u00edculo revisaremos la etapa de llevar a cabo las tareas o actividades usuales y que agregan valor a las metas estrat\u00e9gicas <\/strong>previamente acordadas y cubiertas en los art\u00edculos previos.<\/p>\n Aqu\u00ed me apoyar\u00e9 en algunos conceptos en bibliograf\u00eda ampliamente publicada por diversos autores (\u201cOrquestaci\u00f3n de la estrategia\u201d, Alejandro Ruelas \u2013 Gossi y Donald N. Sull, Harvard Business Review, Noviembre 2006) que han puesto en pr\u00e1ctica exitosamente diversas empresas de M\u00e9xico y su regi\u00f3n Noreste.<\/p>\n Si revisamos la cadena de compra – producci\u00f3n-venta, se recomienda identificar las actividades que agregan valor a las metas estrat\u00e9gicas y aquellas que no lo hacen y no ponen en riesgo el tema operativo<\/strong>, por lo que hay que buscar tercerizar, bajando los costos respecto a si la empresa los llevar\u00e1 a cabo. Por ejemplo, se ha encontrado que en algunas empresas, como FEMSA <\/strong>su proceso log\u00edstico se convierte en un centro generador de ingresos, ya que no son utilizados al 100 por ciento de su capacidad y ese espacio disponible se va vendiendo a terceras partes (INFORME ANUAL INTEGRADO FEMSA 2018, hojas #6, 105 a 108), ya sea porque son empresas asociadas o comparten los mismos miembros del Consejo de Administraci\u00f3n.<\/p>\n En otras empresas ciertos procesos de producci\u00f3n tambi\u00e9n siguen un proceso similar, ya existen empresas especializadas en tercerizar diversos procesos. Por ejemplo, mezclar l\u00edquidos o polvos, empaquetarlos en diversas presentaciones y en algunas ocasiones en cajas sencillas o de presentaci\u00f3n final en los lugares de venta. Esto se lleva a cabo ya que se revisa que es mejor producir cerca del mercado o consumidor comparando con el traslado del producto desde su punto original. Por ejemplo, Grupo Heineken optimiza la fabricaci\u00f3n de su cerveza y para mercado del Norte del M\u00e9xico y exportaci\u00f3n a Estados Unidos (EU) define donde producir y trasladar desde Monterrey, N.L. o Tecate, B.C., o Navojoa, Son. El proceso de an\u00e1lisis financiero<\/strong> y de costos es similar a lo antes comentado, esto es el costo integral de producir y trasladar desde cada ubicaci\u00f3n. En algunas industrias y debido a las econom\u00edas de escala es sorprendente como el tercerizar se ha convertido en alianzas estrat\u00e9gicas.<\/p>\n En los pa\u00edses avanzados se ha encontrado que las empresas se quedan con los procesos o materias primas b\u00e1sicas o f\u00f3rmulas fundamentales para mantener el valor de la empresa. La mayor\u00eda de las veces son los derechos de marcas o la materia prima b\u00e1sica o f\u00f3rmula que sus cantidades exactas hacen que el producto exista y se diferencie de los dem\u00e1s.<\/p>\n