[ad_1]
\n<\/p>\n
Meglep\u0151en sok hasonl\u00f3s\u00e1g van a modern hader\u0151 \u00e9s a nagyv\u00e1llalatok szervezeti \u00e1talak\u00edt\u00e1s\u00e1nak kih\u00edv\u00e1sai k\u00f6z\u00f6tt Dr. Porkol\u00e1b Imre, a Honv\u00e9delmi Miniszt\u00e9rium nemzeti fegyverzeti igazgat\u00f3j\u00e1nak kutat\u00e1s-fejleszt\u00e9s\u00e9rt \u00e9s innov\u00e1ci\u00f3\u00e9rt felel\u0151s helyettese szerint. A Szolg\u00e1lj, hogy vezethess \u00e9s A strat\u00e9gia m\u0171v\u00e9szete c\u00edm\u0171 k\u00f6nyvek szerz\u0151je \u00fagy v\u00e9li, hogy sokkal nagyobb teret kellene adni a pozit\u00edv pszichol\u00f3gi\u00e1nak, keresni kellene a tov\u00e1bb fejl\u0151d\u00e9s lehet\u0151s\u00e9geit a hib\u00e1kt\u00f3l val\u00f3 f\u00e9lelem helyett. Azok a c\u00e9gek lesznek sikeresek a j\u00f6v\u0151ben, amelyek sokkal nagyobb szabads\u00e1got adnak munkat\u00e1rsaiknak, arra \u00f6szt\u00f6nzik \u0151ket, hogy \u00f6n\u00e1ll\u00f3an is keress\u00e9k a megold\u00e1sokat \u00e9s k\u00e9pesek \u00fajra gondolni a szervezeti tanul\u00e1si folyamatokat. Ehhez azonban olyan vezet\u0151re van sz\u00fcks\u00e9g\u00fck, aki sz\u00e1mukra fontos \u00e9s motiv\u00e1l\u00f3 \u00fcgyeket tud adni. Nem (csak) csocs\u00f3asztalra, babzs\u00e1kfotelre \u00e9s v\u00e9gel\u00e1thatatlan szervezetfejleszt\u00e9si tr\u00e9ningekre, hanem hiteles kommunik\u00e1ci\u00f3ra \u00e9s nagyobb nyitotts\u00e1gra van legink\u00e1bb sz\u00fcks\u00e9g.<\/p>\n
– Sz\u00e1mtalan v\u00e1llalati k\u00e9pz\u00e9s, szervezeti m\u00f3dszer el\u00e9rhet\u0151 a piacon, szinte minden c\u00e9g is \u00e9l ilyenekkel, mi\u00e9rt lehet, hogy m\u00e9gis csak kevesen \u00e9rnek el val\u00f3di v\u00e1ltoz\u00e1sokat? <\/strong> – Hogyan lehet ezt jobban csin\u00e1lni, mire kell egy j\u00f3 vezet\u0151nek odafigyelnie? <\/strong> – A vezet\u0151knek is meg kell felelni\u00fck a tulajdonos, az anyav\u00e1llalat vagy egy m\u00e1sik vezet\u0151 sz\u00e1m\u00e1ra, \u0151k mit tegyenek, ha \u00fagy \u00e9rzik, hogy nem t\u00e1mogatj\u00e1k a v\u00e1ltoz\u00e1si elk\u00e9pzel\u00e9seit? <\/strong> – Hogyan tudja ezt egy vezet\u0151 a c\u00e9g\u00e9n\u00e9l el\u00e9rni? <\/strong> – A szervezeti fejleszt\u00e9shez emberek is kellenek, hogyan lehet a j\u00f3 munkaer\u0151t megtal\u00e1lni? <\/strong> – Hogyan teljes\u00edtenek a magyar c\u00e9gek \u00e9s vezet\u0151k a munkat\u00e1rsak motiv\u00e1l\u00e1s\u00e1ban? <\/strong> – Egy-egy hiba gyorsan vezethet karrierek v\u00e9g\u00e9hez, fontosak az ilyen k\u00f6vetkezm\u00e9nyek? <\/strong> – Hogyan lehet biztos\u00edtani, hogy a j\u00f3 \u00f6tleteket meg is val\u00f3s\u00edts\u00e1k? <\/strong> – Hogyan lehet motiv\u00e1lni egy szervezetet, a konkurencia legy\u0151z\u00e9se lehet a k\u00f6z\u00f6s c\u00e9l? <\/strong> K\u00f6vesd az oldalunkat a\u00a0Facebook-on<\/strong> \u00e9s a\u00a0Twitteren<\/a><\/strong> is!<\/em><\/em><\/em><\/em><\/strong><\/em><\/em><\/em><\/p>\n<\/div>\n
– K\u00e9t r\u00e9szre bontan\u00e1m ezt a k\u00e9rd\u00e9st: az egyik a szem\u00e9letv\u00e1ltoz\u00e1s, a m\u00e1sik a szervezeti \u00e1talak\u00edt\u00e1sra vonatkozik, de ezek v\u00e9gs\u0151 soron szorosan \u00f6sszef\u00fcggenek. Szervezeti kult\u00fara \u00e1talak\u00edt\u00e1st nem lehet elk\u00e9pzelni an\u00e9lk\u00fcl, hogy mindkett\u0151ben v\u00e1ltoz\u00e1s t\u00f6rt\u00e9nne. \u00dagy l\u00e1tom, hogy nagyon sok nekibuzdul\u00e1s van, rengeteg p\u00e9nzt elk\u00f6ltenek szervezetfejleszt\u00e9sre a c\u00e9gek, mindenki megpr\u00f3b\u00e1l gyorsabb d\u00f6nt\u00e9seket hozni, agilisebb akar lenni, scrum workshopok garmad\u00e1j\u00e1t rendezik a munkat\u00e1rsaknak, ezeknek m\u00e9gis legal\u00e1bb 90 sz\u00e1zal\u00e9ka elbukik. A kudarcok oka pedig az emberi dimenzi\u00f3. A vezet\u00e9snek nem csak szavakkal, hanem val\u00f3s tettekkel kell az ilyen kezdem\u00e9nyez\u00e9sek \u00e9l\u00e9re \u00e1llnia. Csak egy nagyon egyszer\u0171 p\u00e9lda: ha egy z\u00e1rt folyos\u00f3n, s\u00fcpped\u0151s pl\u00fcss sz\u0151nyeges irod\u00e1ban pr\u00f3b\u00e1l egy vezet\u0151 d\u00f6nt\u00e9seket hozni, akkor \u0151 el lesz z\u00e1rva azokt\u00f3l az inform\u00e1ci\u00f3kt\u00f3l, amik a harc\u00e1rokban keletkeznek a munkat\u00e1rsakn\u00e1l, \u00edgy nem is tud j\u00f3 d\u00f6nt\u00e9seket hozni. <\/p>\n
– Astro Teller, a Google X vezet\u0151je g\u00f6rkorcsoly\u00e1val j\u00e1rja a v\u00e1llalatk\u00f6zpontot, hogy min\u00e9l t\u00f6bb megbesz\u00e9l\u00e9sen ott lehessen, hogy l\u00e1ssa mivel foglalkoznak az emberek. A vezet\u0151nek fel kell ismernie a probl\u00e9m\u00e1kat, ott kell lenni\u00fck az emberekkel, meg kell hallgatniuk \u0151ket. Stanley A. McChrystal t\u00e1bornok p\u00e9ld\u00e1ja eg\u00e9szen elk\u00e9peszt\u0151 eredm\u00e9nyeket \u00e9rt el azzal, hogy ak\u00e1r t\u00f6bb ezer (!) f\u0151s vide\u00f3konferenci\u00e1kat szervezett, ahol \u0151 csak hallgatta a terepen szolg\u00e1latot teljes\u00edt\u0151 katon\u00e1it, akik chatszob\u00e1kban osztott\u00e1k meg a legfrisebb tapasztalataikat. A b\u00fcrokratikus \u00e9s hosszadalmas d\u00f6nt\u00e9shoz\u00e1s helyett ez a m\u00f3dszer b\u00e1mulatosan hat\u00e9konynak bizonyult: 17-szere\u00e9sre emelte az Irakban szolg\u00e1l\u00f3 K\u00fcl\u00f6nleges M\u0171veleti Alkalmi Harci K\u00f6tel\u00e9ket hat\u00e9konys\u00e1g\u00e1t 2003 \u00e9s 2006 k\u00f6z\u00f6tt. McChrystal azt mondta, hogy addig kell decentraliz\u00e1lni vezet\u0151k\u00e9nt, am\u00edg az m\u00e1r k\u00e9nyelmetlen. Ezt azonban nem k\u00e9pes egyetlen ember sem \u00f6nmag\u00e1t\u00f3l felismerni, egy bels\u0151 transzform\u00e1ci\u00f3n kell kereszt\u00fclmenni, hogy ennek szellem\u00e9ben tudjon egy vezet\u0151 mag\u00e1n \u00e9s a szervezet\u00e9n v\u00e1ltoztatni. Ezt pedig csak \u00fagy lehet el\u00e9rni, ha a vezet\u0151 vagy kialak\u00edt egy olyan bizalmi k\u00f6rt a munkat\u00e1rsaival, akikt\u0151l elfogadja a visszajelz\u00e9seit \u00e9s erre alapozva megpr\u00f3b\u00e1l v\u00e1ltozni. Enn\u00e9l m\u00e9g jobb, ha szakember seg\u00edts\u00e9g\u00e9t veszi ig\u00e9nybe. Nagyon fontos a pozit\u00edv pszichol\u00f3gia szerepe: ez teljesen norm\u00e1lis embereket pr\u00f3b\u00e1l egy magasabb fokra juttatni, a szeml\u00e9letm\u00f3d \u00e1talak\u00edt\u00e1s\u00e1val, annak \u00e9rdek\u00e9ben, hogy a legt\u00f6bbet kihozhass\u00e1k magunkb\u00f3l \u00e9s csapatukb\u00f3l. Mindez azonban egy hosszadalmas folyamat, az els\u0151 \u00e9s legfontosabb l\u00e9p\u00e9s, hogy a vezet\u0151k fel tudj\u00e1k ismerni, ha \u0151k a probl\u00e9ma legf\u0151bb forr\u00e1sa. Ez pedig ritk\u00e1n fordul el\u0151: egy Deloitte felm\u00e9r\u00e9s szerint a beosztottak 92 sz\u00e1zal\u00e9ka a probl\u00e9m\u00e1k forr\u00e1sak\u00e9nt a vezet\u0151j\u00fcket nevezt\u00e9k meg. <\/p>\n
– \u00d6r\u00f6k\u00f6s harc van a r\u00f6vid- \u00e9s hossz\u00fat\u00e1v\u00fa \u00e9rdekek k\u00f6z\u00f6tt, k\u00fcl\u00f6n\u00f6sen a t\u0151zsdei \u00e9s nagy nemzetk\u00f6zi c\u00e9gekn\u00e9l. Ezekn\u00e9l negyed\u00e9vr\u0151l negyed\u00e9vre hozni kell az eredm\u00e9nyeket, de a befektet\u0151knek is el lehet magyar\u00e1zni, hogy mi\u00e9rt fontos a hosszabb t\u00e1v\u00fa \u00e9rdek. Ehhez pedig el\u00e9g megmutatni nekik, hogy manaps\u00e1g mennyire lecs\u00f6kkent p\u00e9ld\u00e1ul a Top 500 v\u00e1llalatok \u00e9lettartama, az aktu\u00e1lisan sikeres c\u00e9gek ma m\u00e1r sokkal r\u00f6videbb ideig vannak a p\u00e1ly\u00e1n, folyamatosan a kih\u00edv\u00f3k veszik \u00e1t a szerep\u00fcket. \u00c1ltal\u00e1ban azok a c\u00e9gek esnek ki a leggyorsabban, akik csak a negyed\u00e9ves eredm\u00e9nyeket n\u00e9zik, az embereiket hajszolj\u00e1k, \u00edgy a legjobb munkav\u00e1llal\u00f3k ki\u00e9gnek vagy elmennek a konkurenci\u00e1hoz. Anyagilag sem \u00e9ri meg teh\u00e1t ez a modell, azok a c\u00e9gek, akik fogyaszt\u00f3centrikus gondolkod\u00e1sm\u00f3ddal, hossz\u00fa t\u00e1von gondolkodva, az \u00faj lehet\u0151s\u00e9geket is keresve, az embereiket folyamatosan fejlesztve m\u0171k\u00f6dnek, sokkal t\u00f6bb p\u00e9nzt termelnek. <\/p>\n
– A j\u00f3 vezet\u0151nek nem probl\u00e9m\u00e1k mikromenedzsel\u00e9s\u00e9vel kell foglalkoznia, hanem j\u00f3 kert\u00e9szk\u00e9nt olyan k\u00f6r\u00fclm\u00e9nyeket kell teremtenie, ahova a legjobb ember gravit\u00e1l, \u00e9s egy \u00fcgy m\u00f6g\u00e9 felsorakozva egy\u00fctt tud dolgozni. Ez pedig a t\u00fal\u00e9l\u00e9s szempontj\u00e1b\u00f3l is fontos: \u00edgy lehet csak a j\u00f6v\u0151t fel\u00e9p\u00edteni, megtal\u00e1lni azokat az \u00faj trendeket, folyamatokat amihez a c\u00e9g is kapcsol\u00f3dni tud a j\u00f6v\u0151ben. A vezet\u0151 feladata, hogy \u2013 sz\u00f6rf\u00f6s hasonlattal \u2013 l\u00e1ssa az \u00fajabb \u00e9s \u00fajabb nagy hull\u00e1mokat, amiket \u00e9rdemes meglovagolni. A c\u00e9gekn\u00e9l a kock\u00e1zatos \u00fajdons\u00e1gok keres\u00e9se \u00e9s kipr\u00f3b\u00e1l\u00e1sa tulajdonk\u00e9ppen egy \u00e9letbiztos\u00edt\u00e1s: arr\u00f3l kell meggy\u0151zni a tulajdonosokat, hogy ezek n\u00e9lk\u00fcl lehet, hogy n\u00e9h\u00e1ny negyed\u00e9vig m\u00e9g jobban j\u00e1rnak, de szeml\u00e9letv\u00e1lt\u00e1ssal m\u00e9g 5-10 \u00e9v m\u00falva is l\u00e9tezni fog a c\u00e9g, \u00e9s nem bukja el a vagyonukat. <\/p>\n
– El\u0151sz\u00f6r is meg kell tartani a legjobb munkat\u00e1rsakat \u2013 Magyarorsz\u00e1gon is l\u00e1tjuk, hogy milyen komoly neh\u00e9zs\u00e9get okoz a m\u00e1r elv\u00e1ndorolt tehets\u00e9ges emberek hazacs\u00e1b\u00edt\u00e1sa, de erre m\u00e1r t\u00f6bb l\u00e9p\u00e9st tett a korm\u00e1nyzat. A v\u00e1llalatoknak nem el\u00e9g versenyk\u00e9pes fizet\u00e9st adni, hanem \u00e9rdekes \u00e9s motiv\u00e1l\u00f3 munkak\u00f6rnyezetet kell teremteni. Ezek pedig nem HR<\/strong>, hanem CEO<\/strong> feladatok. Ha ki\u00e9gnek \u00e9s elmennek az emberek a c\u00e9gt\u0151l, nem az a j\u00f3 v\u00e1lasz, ha m\u00e9g t\u00f6bb embert vesznek fel \u00e9s tan\u00edtanak be. A ki\u00e9g\u00e9s probl\u00e9m\u00e1j\u00e1t a legfels\u0151bb c\u00e9gvezet\u00e9snek kell tudnia kezelni. Ez egy nagyon jellemz\u0151 probl\u00e9ma nagyv\u00e1llalatokn\u00e1l, \u00e9s ezt is el\u00e9g j\u00f3l lehet sz\u00e1mokkal m\u00e9rni. Egy \u00faj munkat\u00e1rs megtal\u00e1l\u00e1sa, majd az onbording folyamata igen jelent\u0151s t\u00e9tel, jobb v\u00e1llalati kult\u00far\u00e1val ez megtakar\u00edthat\u00f3. A megtart\u00e1sn\u00e1l ne a csocs\u00f3asztalra \u00e9s a babzs\u00e1kfotelre gondoljunk: az embereket meg kell k\u00e9rdezni, hogy nekik mi fontos. Lehet lesz olyan koll\u00e9ga, akit egy fitnesz b\u00e9rlettel tehet\u00fcnk loj\u00e1liss\u00e1, m\u00e1sokat p\u00e9ld\u00e1ul 30 sz\u00e1zal\u00e9kos home office<\/strong>-szal. <\/p>\n
– Sajnos a hazai munkav\u00e1ll\u00f3k elk\u00f6telezetts\u00e9ge katasztrof\u00e1lisan alacsony. Nemzetk\u00f6zi szinten az alkalmazottak 29 sz\u00e1zal\u00e9ka az, aki jelent\u0151s hozz\u00e1adott \u00e9rt\u00e9ket termel. Magyarorsz\u00e1gon ez az ar\u00e1ny csup\u00e1n 11 sz\u00e1zal\u00e9k volt egy nemzetk\u00f6zi felm\u00e9r\u00e9s szerint. R\u00e1ad\u00e1sul a kifejezetten k\u00e1rt\u00e9kony munkav\u00e1llal\u00f3k ar\u00e1nya is magas n\u00e1lunk, az \u00f6sszes koll\u00e9ga harmada. \u0150k azok az emberek, akik ha nem menn\u00e9nek be dolgozni, akkor azzal hasznot termeln\u00e9nek a c\u00e9g\u00fcknek \u2013 az ilyen probl\u00e9m\u00e1kra a c\u00e9gvezet\u00e9snek kellene megold\u00e1st ny\u00fajtania. Ezen nem fog seg\u00edteni, ha a HR kap egy kis p\u00e9nzt tr\u00e9ningekre. <\/p>\n
– Katonai p\u00e9ld\u00e1t hozn\u00e9k erre: mi rengeteg gyakorlaton vesz\u00fcnk r\u00e9szt, miel\u0151tt h\u00e1bor\u00faba menn\u00e9nk. Ezeknek pont az a c\u00e9lja, hogy megtapasztaljuk \u2013 kontroll\u00e1lt k\u00f6rnyezetben \u2013 a buk\u00e1st \u00e9s a hib\u00e1z\u00e1st. Ha a hib\u00e1kat b\u00fcntetik, az innov\u00e1ci\u00f3 g\u00e1tja lesz: hiba n\u00e9lk\u00fcl nincsen k\u00eds\u00e9rletez\u00e9s, gondolkoz\u00e1s. Ink\u00e1bb arra kell t\u00f6rekedni, hogy min\u00e9l t\u00f6bb szabads\u00e1got kapjanak a munkav\u00e1llal\u00f3k: a Google-n\u00e9l mindenki a munkaidej\u00e9nek 20 sz\u00e1zal\u00e9k\u00e1t azzal t\u00f6lti, amivel csak akarja. A 3M-n\u00e9l p\u00e9ld\u00e1ul ilyen mell\u00e9kes projektb\u0151l j\u00f6tt a Post-it. Azok a c\u00e9gek, akik k\u00eds\u00e9rletez\u00e9sre adnak teret j\u00f3l j\u00e1rnak, nem ritk\u00e1n az ebb\u0151l kin\u00f6v\u0151 term\u00e9kek lesznek a hossz\u00fa t\u00e1v\u00fa siker\u00fck z\u00e1logai.
– Milyen munkat\u00e1rsakra van sz\u00fcks\u00e9ge a c\u00e9geknek? <\/strong>
– H\u00e1rom alapt\u00edpus\u00fa munkav\u00e1llal\u00f3t lehet megk\u00fcl\u00f6nb\u00f6ztetni az alapj\u00e1n, hogy a sz\u00e1mukra kijel\u00f6lt korl\u00e1tokkal \u00e9s lehet\u0151s\u00e9gekkel hogyan \u00e9lnek. A t\u00f6bbs\u00e9g hezit\u00e1l, nem meri a korl\u00e1tokat megk\u00fcl\u00f6nb\u00f6ztetni, \u0151ket rugdosni kell, hogy mivel kellene m\u00e9g foglalkozni \u2013 nekik a coaching<\/strong> \u00e9s a vezet\u0151i ir\u00e1nymutat\u00e1s ny\u00fajthat seg\u00edts\u00e9get. A negat\u00edv devi\u00e1nsok nem foglalkoznak a megadott hat\u00e1rokkal, ezzel probl\u00e9m\u00e1kat okoznak, \u0151ket hat\u00e1rok k\u00f6z\u00e9 kell szor\u00edtani. A legfontosabbak azonban a pozit\u00edv devi\u00e1nsok, akik teljes m\u00e9rt\u00e9kben kihaszn\u00e1lj\u00e1k a rendelkez\u00e9sre \u00e1ll\u00f3 teret, el\u0151re gondolkodnak, a szervezet \u00e9rdekeit k\u00f6vetik. A nagyv\u00e1llalatokn\u00e1l m\u00e9gis egy kalap al\u00e1 veszik a negat\u00edv \u00e9s pozit\u00edv devi\u00e1nsokat, irtj\u00e1k \u0151ket t\u0171zzel-vassal, pedig a pozit\u00edv devi\u00e1nsok a leghasznosabb szerepl\u0151k a c\u00e9gek \u00e9let\u00e9ben. Az is fontos, hogy az \u00e1ltaluk megtal\u00e1lt probl\u00e9m\u00e1kat, lehet\u0151s\u00e9geket ne csak felfedezz\u00e9k, hanem meg is val\u00f3s\u00edts\u00e1k. <\/p>\n
– Ki kell erre is dolgozni folyamatokat. El\u0151sz\u00f6r is ki kell v\u00e1lasztani azokat, amik \u00e1tl\u00e9phetnek a megval\u00f3s\u00edt\u00e1s faiz\u00e1s\u00e1ba. \u00c9rdemes el\u0151sz\u00f6r egy kisebb csoporton kipr\u00f3b\u00e1lni, hogy val\u00f3ban m\u0171k\u00f6dik-e, \u00e9s ut\u00e1na j\u00f6het a kiterjeszt\u00e9s az eg\u00e9sz v\u00e1llalatra. Nemr\u00e9g az IBM szervezeti \u00e1talak\u00edt\u00e1s\u00e9rt felel\u0151s glob\u00e1lis vezet\u0151j\u00e9vel tal\u00e1lkoztam Houstonban. \u0150k 2012 \u00e9s 2017 k\u00f6z\u00f6tt hajtottak v\u00e9gre egy sikeres szervezeti kult\u00fara v\u00e1lt\u00e1st. Ehhez nagyon fontos volt a vez\u00e9rigazgat\u00f3 elk\u00f6telezetts\u00e9ge, aki \u0151t felk\u00e9rte erre a feladatra. Nem kell ehhez \u00f3ri\u00e1si befektet\u00e9s: a 350 ezer f\u0151s c\u00e9gn\u00e9l 7 design thinking<\/strong> szakemberrel indultak, akik 7 csoport folyamatainak \u00fajra gondol\u00e1s\u00e1ban seg\u00edtettek. De ezek a csoportok 7 vezet\u00e9si szintet kihagyva direkt a c\u00e9g els\u0151 sz\u00e1m\u00fa vezet\u0151j\u00e9nek riport\u00e1ltak negyed\u00e9vente, minden \u00e9vben dupl\u00e1zt\u00e1k a csapatok sz\u00e1m\u00e1t \u00e9s hamarosan m\u00e1r ezer csapatn\u00e1l tartottak design thinking tr\u00e9ningeket. Amikor siker\u00fclt el\u00e9rni, hogy a c\u00e9g k\u00f6z\u00e9pvezet\u0151inek m\u00e1r negyede higgyen ennek siker\u00e9ben, l\u00e1tv\u00e1nyos v\u00e1ltoz\u00e1sok indultak meg. Szerintem m\u00e1r az is nagy hat\u00e1s\u00fa, ha az alkalmazottak csak 2 sz\u00e1zal\u00e9ka innov\u00e1ci\u00f3s gerillak\u00e9nt viszi tov\u00e1bb a c\u00e9ges innov\u00e1ci\u00f3t, \u00f3ri\u00e1si hat\u00e1suk lehet, \u0151ket kell felkarolni. <\/p>\n
– A vezet\u0151 fej\u00e9ben k\u00e9t dolgot is rendbe kell tenni ennek kapcs\u00e1n. Egyr\u00e9szt fel kell m\u00e9rni a vesz\u00e9lyt, amit el akar ker\u00fclni, p\u00e9ld\u00e1ul a versenyt\u00e1rsak ir\u00e1ny\u00e1b\u00f3l \u2013 ezt kell a befektet\u0151k fel\u00e9 kommunik\u00e1lni. A m\u00e1sik nagyon fontos k\u00e9rd\u00e9s a mi\u00e9rt \u2013 ezt a munkat\u00e1rsak fel\u00e9 kell k\u00f6zvet\u00edteni, ez az a bels\u0151 \u00e9rt\u00e9k, ami mellett a szervezet ki\u00e1ll, ami a k\u00fcldet\u00e9se.
– Ezek az innovat\u00edv megk\u00f6zel\u00edt\u00e9sek az \u00e1llami szervezetekn\u00e9l is tudnak j\u00f3l m\u0171k\u00f6dni, vagy itt t\u00fal sok a megk\u00f6t\u00e9s, szab\u00e1lyoz\u00e1s? <\/strong>
– Hasonl\u00f3 folyamat zajlik a Magyar Honv\u00e9ds\u00e9gn\u00e9l is: a Zr\u00ednyi 2026 egy hader\u0151 fejleszt\u00e9si program gyakorlatilag egy digit\u00e1lis transzform\u00e1ci\u00f3 a hader\u0151ben. Ennek keret\u00e9ben rengeteg \u00faj eszk\u00f6z \u00e9rkezik, el\u00e9g itt a nemr\u00e9giben Buda\u00f6rs\u00f6n bemutatott Leopard harckocsikra vagy az Airbus helikopterekre gondolni. Ez azonban egy komoly kih\u00edv\u00e1s, hiszen a Leopard harckocsik tulajdonk\u00e9ppen p\u00e1nc\u00e9lozott sz\u00e1m\u00edt\u00f3g\u00e9pek, \u00edgy teljesen m\u00e1s szeml\u00e9letre \u00e9s szervezeti strukt\u00fara van sz\u00fcks\u00e9g ezek haszn\u00e1lat\u00e1hoz. Ma egy technol\u00f3giai ciklus m\u00e1r alig h\u00e9t \u00e9ves, de az embereknek ak\u00e1r 10 \u00e9v is lehet az adapt\u00e1ci\u00f3 ezekhez, ez\u00e9rt is kell az egy\u00e9ni \u00e9s szervezeti tanul\u00e1si folyamatainkat radik\u00e1lisan \u00e1talak\u00edtani. A hagyom\u00e1nyos vezet\u00e9si modellek helyett olyan strukt\u00far\u00e1kat kell kialak\u00edtani, ami a katon\u00e1k tapasztalataira \u00e9p\u00edt, ezeket az inform\u00e1ci\u00f3kat gyorsan \u00e9s hat\u00e9konyan kell tudni hasznos\u00edtani, csak \u00edgy lehet egy mai hader\u0151 hat\u00e9kony adapt\u00edv \u00fct\u0151k\u00e9pes \u00e9s sikeres.<\/p>\n