Tendencias en MarketingLa autonom\u00eda, la competencia y la conexi\u00f3n dan a las a la motivaci\u00f3n en el trabajo
\nLas principales palancas de la motivaci\u00f3n en el trabajo son la autonom\u00eda, la competencia y la conexi\u00f3n, de acuerdo con la teor\u00eda de la autodeterminaci\u00f3n de Richard Ryan y Edward Deci.Hace un siglo inocular motivaci\u00f3n a los trabajadores en el desempe\u00f1o de sus tareas era relativamente sencillo. Bastaba con incentivar adecuadamente a los empleados e informarles de cu\u00e1ntas tareas deb\u00edan acometer exactamente para ser merecedores de las recompensas inicialmente prometidas por las empresas. Y puede que este sistema diera cuenta de su fenomenal eficacia en las cadenas de montaje o en los trabajos de naturaleza repetitiva, pero se queda completamente \u00abdemod\u00e9\u00bb en lo que ata\u00f1e a los empleos de tipo creativo.
\n\u00bfC\u00f3mo instilar entonces dosis suficientes de motivaci\u00f3n en los empleados cuya materia prima de trabajo es algo tan inaprehensible como la creatividad? La respuesta a esta pregunta pasa por la denominada teor\u00eda de la autodeterminaci\u00f3n alumbrada en su d\u00eda por Richard Ryan y Edward Deci.
\nDe acuerdo con la teor\u00eda de la autodeterminaci\u00f3n de Ryan y Deci, la motivaci\u00f3n emerge en las personas cuando \u00e9stas pueden determinar por s\u00ed mismas aquello en lo que van a trabajar y c\u00f3mo van a ejecutar las tareas que tienen por delante.
\nRyan y Deci cre\u00edan que los incentivos hac\u00edan, de hecho, languidecer la motivaci\u00f3n en el trabajo porque tales incentivos arrancaban de un plumazo al empleado el poder de poder determinar sus tareas por s\u00ed mismo.
\nLas principales palancas de la motivaci\u00f3n en el trabajo son estas que disecciona a continuaci\u00f3n David Burkus en un art\u00edculo para Ideas.ted.com:
\n1. Autonom\u00eda
\nEl primer \u00abdriver\u00bb motivacional en la teor\u00eda de la autoderminaci\u00f3n es la autonom\u00eda, aquella que confiere a las personas cierto sentido del control sobre su propia vida y sobre las elecciones que tienen bien a hacer.
\nEn el contexto laboral la autonom\u00eda implica que el empleado pueda decidir qu\u00e9 trabajo a va a llevar a cabo y de qu\u00e9 manera va a abordarlo. Quienes son aut\u00f3nomos en el trabajo est\u00e1n liberado del yugo del \u00abmicromanaging\u00bb y se sienten empoderados por sus superiores a la hora de fijar metas y \u00abdeadlines\u00bb por s\u00ed mismos.
\nLa autonom\u00eda en los entornos profesionales puede tomar m\u00faltiples formas: asignar objetivos y \u00abdeadlines\u00bb de manera colaborativa, dar a los empleados m\u00e1s libertad sobre su trabajo o involucrar a las personas en la toma de decisiones.
\nUna buena manera de espolear la autonom\u00eda es que los jefes no se limiten a instruir o dar consejos a sus empleados y se tomen tambi\u00e9n la molestia de hacerles preguntas espec\u00edficamente dise\u00f1adas para ayudarles a hallar sus propias soluciones a los problemas con los que tienen que bregar.
\n2. Competencia
\nLa segunda palanca motivacional es la competencia, que se refiere a nuestro deseo de buscar cierto sentido del control pero tambi\u00e9n de dar cuenta de nuestra maestr\u00eda ejecutando tareas. La competencia entronca de manera directa con nuestro af\u00e1n por aprender, de crecer y de realizar progresos (progresos en nuestra carrera, en una serie de objetivos o en un grupo de personas volcadas en la consecuci\u00f3n de una meta).
\nTodo aquello que mueva a los individuos a sentir que caminan con paso seguro hacia la maestr\u00eda da brillo y esplendor a la competencia como fuerza motivadora. Pero la competencia es tambi\u00e9n fuertemente deudora de la manera en que act\u00faan los jefes (o quiz\u00e1s m\u00e1s bien de la manera en que no act\u00faan).
\nBuena parte del trabajo de un l\u00edder est\u00e1 estrechamente relacionado con proporcionar \u00abfeedback\u00bb o cr\u00edticas constructivas a los empleados a su cargo. Pero las cr\u00edticas (tanto las negativas como la de naturaleza constructiva) pueden socavar el sentimiento de competencia del trabajador y, por ende, tambi\u00e9n reducir fuertemente su motivaci\u00f3n.
\nEn este sentido, en lugar de enfocarse tanto al \u00abfeedback\u00bb constructivo, los l\u00edderes har\u00edan bien en tomarse la molestia de celebrar las victorias (grandes y peque\u00f1as) de su equipo y sazonar siempre las cr\u00edticas (tambi\u00e9n las constructivas) con una pizca de loa.
\n3. Conexi\u00f3n
\nEl tercer y \u00faltimo \u00abdriver\u00bb motivacional seg\u00fan la teor\u00eda de la autoderminaci\u00f3n es la conexi\u00f3n (nuestro deseo de conectar con los dem\u00e1s e interactuar con otras personas).
\nComo humanos que somos nos sentimos mucho m\u00e1s motivados a la hora de emprender determinadas tareas cuando sentimos que \u00e9stas coadyuvan en \u00faltimo t\u00e9rmino a ayudar a otras personas.
\nPara crear el sentimiento de conexi\u00f3n en un equipo de trabajo es vital dar fuelle a los v\u00ednculos entre los diferentes miembros del grupo. Y resulta asimismo esencial que los empleados sepan con exactitud c\u00f3mo sus tareas est\u00e1n emparentadas en \u00faltimo t\u00e9rmino con los objetivos del equipo del que forman parte y tambi\u00e9n de toda la organizaci\u00f3n en su conjunto. Se trata de colocar bajo los focos la manera en que las acciones individuales redundan en beneficio del grupo.
\nEl objetivo no es otro que crear una conexi\u00f3n entre la misi\u00f3n elegida por la empresa y las personas que con su trabajo diario velan por la ejecuci\u00f3n de esa misi\u00f3n.<\/p>\n
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