\t\t\t\t\t\tHenkel unterh\u00e4lt Abteilungen f\u00fcr Forschung & Entwicklung, kauft Start-ups und hat eigene Inkubatoren sowie einen neuen Innovation Hub in Berlin. Die Digitaleinheit Henkel dx k\u00fcmmert sich um technologiegetriebene Gesch\u00e4ftsmodelle. Henkel-Digitalchef Michael Nilles erkl\u00e4rt im Interview, wie er all diese Aktivit\u00e4ten steuert.<\/p>\n
\t\t\t\t\tVon Vera Hermes
\n\t\t\t\t\tHerr Nilles, Henkel hat in puncto Innovation gerade sehr viele B\u00e4lle in der Luft. Was steckt hinter dieser stark fragmentierten Strategie?<\/p>\n
MICHAEL NILLES: In vielen Unternehmen sind Digitalisierungsinitiativen stark losgel\u00f6st von der Unternehmensstrategie und versanden irgendwann nach zwei, drei Jahren. Da ist viel Buzz und es kommt nichts dabei rum. Wir sind das systematischstrategisch angegangen. Die Themen Innovation und Digitalisierung sind entscheidende S\u00e4ulen unserer Wachstumsagenda. Durch Innovation werden wir nachhaltiges Wachstum bef\u00f6rdern k\u00f6nnen und damit sehr eng verzahnt auch die Digitalisierung. Wir haben uns einen strategischen Rahmen gegeben, um die PS schnell auf die Stra\u00dfe zu bringen.<\/p>\n
Wie ist dieses PS-auf-die-Stra\u00dfe-Bringen konkret organisiert?<\/p>\n
Durch einen ganzheitlichen Ansatz mit den strategischen Innovations-Vehikeln \u201cBuild\u201d, \u201cPartner\u201d und \u201cInvest\u201d, flankiert von einer umfassenden kulturellen Transformation. So nutzen wir die interne Innovationspower von unseren \u00fcber 50 000 Henkel-Mitarbeitern.<\/p>\n
So etwas wie das gute alte betriebliche Vorschlagswesen?<\/p>\n
Beides hat seinen Platz. Hier geht es darum, bahnbrechende Ideen von innen heraus zu generieren. Es ist ein Innovationsprogramm, bei dem die Leute wie bei einem Startup mit ihrer Idee pitchen. Executives aus allen Ebenen und Bereichen im Unternehmen bewerten die Ideen, und wenn eine erfolgversprechend ist, bekommen die Mitarbeiter ein Funding und r\u00fccken in die n\u00e4chste Phase vor. Dann entwickeln sie Marktpiloten \u2013 sogenannte Minimum Viable Products \u2013 und wenn die fliegen, skalieren wir. Alle Gesch\u00e4ftsbereiche, auch unsere neue Einheit dx, haben ganz spezielle Inkubatoren, in denen wir mit dedizierten Ressourcen an Trends arbeiten und versuchen, neue Brands und Gesch\u00e4ftsmodelle zu erarbeiten.<\/p>\n
Mit sichtbarem Erfolg?<\/p>\n
Ja, Ende letzten Jahres haben wir die Produktlinie M:ID gelauncht, die der Fritz-Henkel-Inkubator zusammen mit unserem dx-Team geboren hat. Das ist ein komplett digitales Produkt, also eine Digitally Native Vertical Brand, die wir innerhalb von sechs Monaten auf den Markt gebracht haben.<\/p>\n
Michael Nilles startete vor gut eineinhalb Jahren als Chief Digital & Information Officer bei Henkel. Zuvor war der Wirtschaftsinformatiker Chief Digital Officer der Schindler-Gruppe. Er begann seine Karriere 1996 bei SAP in China.<\/p>\n
Wie gehen Sie die Ideen-Druckbetankung von au\u00dfen an?<\/p>\n
Zum einen durch \u201cPartner\u201d, wo wir mit Startups und anderen relevanten Partnern in unserem \u00d6kosystem zusammenarbeiten. Durch strategische Kooperationen wie Joint Development Agreements mit Startups und anderen Partnern erweitern wir unsere Innovationskraft. Der andere Punkt ist \u201cInvest\u201d. Das beginnt bei sehr kleinen Investments in Startups in der sogenannten Early-Stage-Phase. Wir helfen ihnen durch das Investment auf die Spr\u00fcnge und lernen nat\u00fcrlich von ihnen. Bei gr\u00f6\u00dferen Mergers & Acquisitions beteiligen wir uns mehrheitlich. Ein tolles Beispiel ist eSalon in unserer Beauty-Sparte. eSalon hat ein D-to-C-Gesch\u00e4ftsmodell, bei dem sich die Kundinnen und Kunden ein personalisiertes Shampoo mischen lassen k\u00f6nnen, das im Subscription-Modell direkt nach Hause geliefert wird.<\/p>\n
Wenn Sie sich so ein Start-up wie eSalon einverleiben, lassen Sie es als Satelliten bestehen oder wird es integriert und muss sich Ihrer Kultur anpassen?<\/p>\n
Das h\u00e4ngt davon ab, wo wir investiert haben. Bei einer Technologiekomponente ist es vielleicht sinnvoll, sie in ein gr\u00f6\u00dferes Ganzes zu integrieren. Bei Start-ups wie eSalon mit einem eigenen Gesch\u00e4ftsmodell bietet es sich an, es weiterzubetreiben und eine gewisse Eigenst\u00e4ndigkeit zu bewahren \u2013 wir wollen ja hier auch lernen. Gerade das D-to-C-Gesch\u00e4ft ist f\u00fcr alle gro\u00dfen FMCG Companies noch relativ neu. Mit der Akquisition von eSalon haben wir uns Expertise in diesem Bereich dazugekauft.<\/p>\n
Wie gelingt der Wissenstransfer?<\/p>\n
Den muss man gut aufsetzen. Die kulturelle Transformation ist sehr eng mit dem Thema Innovation verwoben. Das h\u00e4ngt damit zusammen, dass man in traditionellen Unternehmen \u00fcber viele Jahrzehnte in m\u00f6glichst geschlossenen Systemen entwickelt und kein Know-how nach au\u00dfen gegeben hat. Jetzt hat sich die Welt gedreht. Heute arbeiten wir in offenen Standards eng mit Partnern aus dem \u00d6kosystem zusammen. Das ist ein gro\u00dfer kultureller Shift, den man sehr gut begleiten muss.<\/p>\n
Das Interview und die dazugeh\u00f6rige Titelgeschichte zum Thema Innovation k\u00f6nnen Sie in der aktuellen Printausgabe der absatzwirtschaft nachlesen.<\/p>\n
absatzwirtschaft+<\/p>\n
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