\t\t\t\t\t\tRechnet sich meine D-to-C-Strategie? Wie mache ich den Online-Shop attraktiv? Wie vermeide ich \u00c4rger mit den Handelspartnern? Jesko Perrey, Senior Partner McKinsey, hat einige Ratschl\u00e4ge.<\/p>\n
\t\t\t\t\tVon Klaus Janke
\n\t\t\t\t\tHerr Perrey, f\u00fchrt die Corona-Krise dazu, dass sich nun auch Unternehmen f\u00fcr D-to-C interessieren, die das Thema vorher kaltgelassen hat?<\/p>\n
JESKO PERREY: Ja. Die Krise sorgt daf\u00fcr, dass zehn Jahre
\nEntwicklung des E-Commerce nun gerafft in 18 Monaten stattfinden. Es gibt einen
\ndramatischen Shift zu Online. Unser aktueller Survey ergibt, dass 20 Prozent
\nmehr Bundesb\u00fcrger auch nach der Krise mehr im Internet einkaufen wollen. Daher
\nversuchen die allermeisten Unternehmen, ihr Online-Gesch\u00e4ft zu st\u00e4rken oder es
\n\u00fcberhaupt aufzubauen.<\/p>\n
Warum reicht der Verkauf \u00fcber die bestehenden Handelspartner nicht aus?<\/p>\n
Klar, das Gesch\u00e4ft kann auch \u00fcber die externen Plattformen laufen, und das tut es ja auch. Aber man hat mit einem eigenen D-to-C-Gesch\u00e4ft eine bessere Markenpr\u00e4senz und kann von deutlich besseren Kundenkontakten profitieren. Daraus lassen sich nicht zuletzt wertvolle Erkenntnisse f\u00fcr die Steuerung des Sortiments gewinnen. Die Grundfrage lautet doch: Warum sollen andere den direkten Zugang zu den Kunden haben \u2013 sozusagen zum wertvollsten Asset, das es gibt?<\/p>\n
Wem empfehlen Sie D-to-C-Strategien \u2013 und wem nicht? <\/p>\n
Es gibt eine ganz einfache Formel, um diese Frage zu
\nbeantworten: Wie verh\u00e4lt sich der Customer Lifetime Value (CLV) zu den Customer
\nAcquisition Costs (CAC)? Die erste Komponente, also der Kundenwert, sollte
\nmindestens zweimal so hoch sein wie die Kundengewinnungskosten. Diese Rechnung
\ngeht f\u00fcr die Konsumg\u00fcterindustrie unter Umst\u00e4nden nicht auf, da die Kosten \u2013
\nvon der IT bis zum Fulfillment \u2013 sehr hoch sein k\u00f6nnen, w\u00e4hrend man oftmals
\neher niedrigpreisige oder selten ben\u00f6tigte Produkte vertreibt. In den
\nKategorien Reise, Telekommunikation, Media & Entertainment oder Mode ist
\ndas einfacher.<\/p>\n
Gibt es auch Unternehmen, die das Thema weniger von der Sales-Seite sehen? Es kann ja sein, dass einem die Consumer Insights so wichtig sind, dass man die D-to-C-Aktivit\u00e4ten nicht so genau nachrechnet.<\/p>\n
Alle Unternehmen behaupten erst einmal, dass das eine wichtige Triebfeder sei. Aber langfristig wird es sich rechnen m\u00fcssen. Klar: Die Online-Shops von Nike oder Adidas sind sehr gute Kundenbindungsinstrumente und werden sehr umfassende Insights liefern. Aber auch solche Unternehmen werden auf Dauer damit Geld machen wollen. Wir reden hier schlie\u00dflich \u00fcber massive Investitionen.<\/p>\n
Wie kann sich denn ein Unternehmen sicher sein, dass das Ganze auch wirklich klappt, bevor es so viel Geld auf den Tisch legt?<\/p>\n
Die meisten Firmen versuchen erst einmal, das Thema auf der Kostenseite so schlank wie m\u00f6glich zu machen, \u00fcber Partnerschaften im Fulfillment zum Beispiel. Hinzu kommt ein m\u00f6glichst agiles Arbeiten. Gerade die IT stellt immer eine gro\u00dfe Herausforderung dar. Wer da kleine, skalierbare L\u00f6sungen findet, kann das Risiko schon einschr\u00e4nken.<\/p>\n
Ein Problem ist auch, dass die Handelspartner eher verschnupft reagieren, wenn Hersteller ihr D-to-C-Gesch\u00e4ft forcieren. Wie kann man das Thema harmonisch gestalten?<\/p>\n
Nat\u00fcrlich hat man immer den Kanalkonflikt. Den kann man aber partnerschaftlich diskutieren und optimieren. Wer sagt, dass der Online-Shop, den ein Unternehmen er\u00f6ffnet, zwangsl\u00e4ufig Konkurrenz zum Shop des Handelspartners darstellt? Im station\u00e4ren Handel profitieren Gesch\u00e4fte teilweise sogar davon, wenn in der N\u00e4he ein Konkurrent aufmacht, weil so mehr Frequenz angezogen wird. Man kann zum Beispiel daf\u00fcr sorgen, dass ein beeindruckender Auftritt einer Marke in einem D-to-C-Shop, in den man ja investiert, auch dem sonstigen Absatz der Marke zugutekommt \u2013 also auch dem Handelspartner.<\/p>\n
Wie schafft man es denn, den Online-Shop attraktiv zu machen?<\/p>\n
Besonders attraktiv sind Online-only-Angebote. Die italienische Modemarke Zegna zum Beispiel bietet eine sehr hippe Kollektion von namhaften Designern an \u2013 sehr zum Leidwesen von Stammkunden, die im station\u00e4ren Laden vergeblich danach fragen. F\u00fcr die Attraktivit\u00e4t eines Online-Shops gilt ein Vierklang: ein \u00fcberzeugendes Sortiment mit exklusiven Produkten und spezifischen Packaging-Gr\u00f6\u00dfen, guter Service mit personalisierter Ansprache, interessanter Content mit Geschichten rund um die Marke und eine inspirierende Community, die sogar bei der Gestaltung der Produkte mitwirkt. Das alles ist nat\u00fcrlich f\u00fcr Margarine schwieriger als f\u00fcr Turnschuhe, aber es ist nicht unm\u00f6glich.<\/p>\n
Spricht auch die Dominanz von Amazon im E-Commerce f\u00fcr die Etablierung eigener Online-Kan\u00e4le?<\/p>\n
Amazon hat ja auch Konkurrenten, das\u00a0darf man nicht vergessen. Aber klar, es ist wie im pers\u00f6nlichen Leben: Auf zwei Beinen l\u00e4uft es sich besser als auf einem.<\/p>\n
Dieses Interview ist Teil der Titelgeschichte \u201cDie neue N\u00e4he\u201d \u00fcber Direct-to-Consumer-Strategien von Herstellern im Printmagazin der absatzwirtschaft, das Sie hier abonnieren k\u00f6nnen.<\/p>\n
absatzwirtschaft+<\/p>\n
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