الحركة: السلاح السري لرئيس تنفيذي للتحول الثقافي

في المؤسسات الكبيرة ، الثقافة هي التي تحدد كيف يفعل الناس الأشياء. الثقافة غير مرئية ، ومع ذلك يمكن رؤية تأثيرها والإحساس به في كل جانب من جوانب المنظمة. الثقافة ملك. وكيف ترعى الثقافة أمر مهم. اكتشفنا في عملنا أن أحد أكثر الطرق ضمانًا لتحقيق التغيير الثقافي من خلال تطبيق المبادئ التي تستخدمها الحركات المجتمعية الناجحة. تحفز حركات مثل #BLM و #MeToo الناس لإحداث التغيير من خلال حشدهم حول هدف أعلى مشترك. وبالمثل ، داخل المنظمات ، يمكن للقادة إحداث تغيير ثقافي من خلال حشد أفرادهم حول هدف مشترك. قام عميلنا ماهيندرا بهذا من خلال حركة “صعود” الناجحة. تعمل شركة Verizon على إحداث تغيير ثقافي قوي من خلال حركة “Forward together”. بالطبع ، عند مناقشة الحركات ، لا نقول أن هناك طريقة واحدة لتغيير المنظمة. لكننا نعتقد أن تفعيل الهدف من خلال الحركات هو طريقة أفضل. بصفتك قائدًا لمؤسسة كبيرة ، فإن المطالبة بالامتثال هو من اختصاصك ، ولكن إذا قمت بإنشاء حركة يشعر فيها الناس بأنهم فنانون لرؤية مشتركة ، فمن المرجح أن تحفز النظام بأكمله الذي تتطلع إليه تحول. لذا ، كيف تضمن نجاح حركتك؟ في عملنا على إنشاء حركات للعملاء على مر السنين ، حددنا عددًا من العوامل التي تمثل السمات المميزة لحركات تغيير الثقافة القوية. القيادة تضع الرؤية – وتعيش – الحركات ليست تمرينًا ثابتًا وننسى لأنه ، مع ترسيخ الحركات ، فإنها تنمو وتتطور. من أجل الاستدامة ، يجب أن يكون الرئيس التنفيذي وقادة الرؤساء التنفيذيين الآخرين مشرفين على الرؤية. لقد لاحظنا أن القادة لا يمكنهم طلب تغيير موظفيهم دون القيام بهذا العمل بأنفسهم. إذا كنت ، كقائد ، ترغب في أن يكون لديك تأثير وتأثير كبير ، عليك أن تدرك أنك الرسالة. من أجل حدوث تحول حقيقي واستدامته ، يجب أن يحدث في وقت واحد داخل القادة الفرديين ، وبين القادة ، وفي اللحامات الحرجة في المنظمة التي تدعم التحول المطلوب. يأتي الغرض من العديد من عبارات الأغراض النظرية للغاية ويصعب فهمها بالنسبة للشخص العادي. لكن الحركات ليست مجرد سلسلة من الخطوات المحددة مسبقًا التي تتبعها لجعل الناس يفعلون ما تريد ؛ يجب أن يرتبطوا ببعض الحقيقة الموجودة في الشركة. بمعنى آخر ، يجب أن يكونوا أصليين. كما قالت لنا سوزان توسوليني من شركة Jim Stengel Company ، يمكن لأولئك الذين يتطلعون إلى التحريض على التحول الثقافي التركيز بشكل مباشر على القيم بمعزل عن العمل الاستكشافي الصعب. لكن الهدف ، كما تقول ، يوجه تلك القيم والسلوكيات اللاحقة ، مما ينتج عنه قيم لا تتمتع فقط بقوة البقاء ، لأنها متجذرة في التاريخ والواقع ، ولكنها ستكون أيضًا أكثر إلهامًا داخليًا. يمكن القول إن الدور الأكبر للهدف هو تحول الثقافة ، وليس التنشيط الخارجي. إذا تم تنشيط الغرض داخل شركة ، فسيتم تنشيطه في النهاية حتمًا خارجيًا. يتم تمكين طبقات القيادة لقد اعتقدنا لفترة طويلة أن نجاح أي حركة داخل المؤسسة يعتمد على بلورة فكرة متجذرة في ثقافة الشركة ولكنها مرتبطة بفكرة في صعود الثقافة. علاوة على ذلك ، يجب أن تعيش وتتنفس بين C-suite ، ولكن أيضًا بين كبار المديرين التنفيذيين في الشركة ، الأمر الذي يتطلب التدريب والتدريب. ولكن أكثر من ذلك ، يحتاج إلى أن يعيش ويتنفس من المنتصف إلى الخارج ومن الأسفل إلى الأعلى. التغيير يبدأ صغيرًا “ابدأ صغيرًا لكي تنمو كبيرًا” كان أحد المانترا لسنوات. لقد وجدنا أنه في حين أن الطموحات قد تكون كبيرة عند الشروع في رحلة غرض جديدة للشركة ، أو تغيير الثقافة أو إطلاق حركة ، فإن الحقيقة هي أنه من الضروري البدء بمجموعات صغيرة ، وليس المنظمة بأكملها في وقت واحد. ردد جريج ساتيل ، مؤلف كتاب “كاسكيدز” ، هذا الكلام عندما تحدثنا إليه ، مشيرًا إلى أنه في دراسته للحركات المجتمعية ، غالبًا ما يكون أسوأ شيء يمكنك القيام به مبكرًا هو أن تكون كبيرًا من خلال القيام بشيء مثل إثارة احتجاج جماهيري. قال ساتيل: “هذا يدعو أكثر نقادك المتحمسين ليخرجوا ويأخذوك على الملأ”. إن البدء صغيرًا ، مع مجموعة أو مجموعات من الأشخاص الذين يدعمون بالفعل قضيتك ، ومن ثم جعلهم ينشرونها للآخرين المتشابهين في التفكير ، هو غالبًا مفتاح النجاح. يتم توصيلها من خلال القصة والعاطفة عبر مئات الحالات والتحديات ، تعلمنا أن قوة الحركة تحدث من خلال الرسائل العاطفية. إن نشر الحركة من خلال منظمة ما هو تمرين عاطفي أكثر منه عقلاني ؛ يتعلق الأمر بالقلب أكثر منه بالرأس. ولكن أكثر من ذلك ، يجب أن يتم تصميمها لتحفيز موظفيك. عندما بدأنا العمل مع LifeBridge Health ، كان الحل الأسهل لتوحيد الثقافات المتباينة لمنظمات الرعاية الصحية المتعددة هو أن نشرح لجميع أصحاب المصلحة ما هو مشترك بينهم ولماذا كان من المنطقي أن يكونوا واحدًا. لكن في الحقيقة ، لقد تم ذلك بالفعل ، ولكنه فشل في إشراك الناس. فقط عندما حشدنا الناس حول حركة “Care Bravely” من خلال التواصل العاطفي ورواية القصص ، رأى الموظفون هدفهم المشترك وتم تحفيزهم للمشاركة. شرح لنا الأستاذ في جامعة تمبل تشارلز دانراج ذلك بقوله “إنك لا تدفع الغرض من خلال بيان ؛ تقود الهدف من خلال الروايات. عندما تنزل القصص وتصبح جزءًا من الفولكلور ، يفهمها الناس. يجب أن يحدث ذلك داخليًا وخارجيًا “. إن إنشاء حركة حول هدف مشترك لديه القدرة على تحفيز الناس. إنه يحفزهم على المستوى العاطفي. أكثر بكثير من مجرد شرح التغيير الثقافي الذي تريد رؤيته لشعبك ، فهو يشركهم فيه. في النهاية ، يمكن أن يعطي مؤسستك سببًا لكونها أكثر وضوحًا لموظف الرتبة والملف. لذا ، اترك التفويضات من أعلى إلى أسفل كما تفكر في التغيير الثقافي ، واحتضن القوة التي يمكن للحركة الشعبية أن تجلبها إلى مؤسستك والعالم. هذا المقتطف مأخوذ من “Activate Brand Purpose” بقلم Scott Goodson و Chip Walker © 2021 وتم إعادة إنتاجه بإذن من Kogan Page Ltd.. سكوت جودسون هو المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة StrawberryFrog والمؤلف المشارك لـ “Activate Brand Purpose”. لقد عمل مع بعض أكثر الشركات شهرة في العالم بما في ذلك Google و Emirates Airlines و Heineken و Coca- Cola و Walmart. ابتكر مفهوم “التفكير الحركي” ، وهو نهج يستخدم مبادئ الحركات المجتمعية لحل تحديات التسويق والقيادة. ألقى سكوت محاضرات حول هذا الموضوع في كلية هارفارد للأعمال ، كولومبيا ، كامبريدج ، TEDx ، على BBC World Service ، NPR ، CNN ، وظهر في العديد من وسائل الإعلام الوطنية والدولية. تشيب ووكر هو رئيس الإستراتيجية وشريك في StrawberryFrog والمؤلف المشارك لكتاب “Activate Brand Purpose”. لقد اشتهر بخبرته في إنشاء العلامات التجارية وإعادة اختراعها وقاد زمام القيادة في تحويل العلامات التجارية مثل Goldman Sachs و Lexus و Bank of America. تشيب متحدث متكرر وقد ظهرت كتاباته وآرائه في Adweek و The New York Times و Chicago Tribune و CNBC وغيرها من وسائل الإعلام. / ** / “)؛})؛}


Source link